En su monumental libro de 1.344 páginas The World: A Family History, el historiador británico Simon Sebag Montefiore registra las tasas de mortalidad de la peste bubónica en el siglo XIV. En Inglaterra murió la mitad de la población. En Venecia pereció el 75%. En algunas zonas de Egipto, la cifra alcanzó el 98%.
Los supervivientes estaban muy solicitados. “Los talleres de transformación de lana de Italia, Flandes, Inglaterra y Francia estaban escasos de trabajadores”, escribe Sebag Montefiore. Los salarios subieron. “Los trabajadores formaron gremios. La nueva confianza que sentía la gente corriente les dio poder para lanzar una oleada de revueltas campesinas”.
La pandemia de COVID-19 ha traído su propia destrucción. Según la Organización Mundial de la Salud, a principios de 2023, habían muerto 6,8 millones de personas en todo el mundo a causa del virus. Es una tragedia inconmensurable para sus allegados, pero no tiene comparación con los estragos de la peste. Las muertes por COVID-19 representan menos de una de cada mil personas de los ocho mil millones que hay en el mundo.
Sin embargo, el fin de los confinamientos reveló una grave escasez de trabajadores en muchas industrias. Y, al igual que tras la peste, los empleados pudieron exigir más dinero. En el verano europeo de 2022, la primera temporada de vacaciones completa desde el inicio de la pandemia, las industrias turísticas de Grecia, Portugal, Italia y España se encontraron con escasez de personal y se vieron obligadas a subir los salarios. Kyriakos Mitsotakis, primer ministro griego, declaró que las empresas turísticas tendrían que ofrecer más dinero y mejores condiciones: “El turismo debe ser atractivo no sólo para los visitantes, sino también para los trabajadores”.
Por todas partes hay señales de que los trabajadores se sienten ahora con más poder. Por ejemplo, la esperanza de muchos jefes de que, cuando se levantaran los confinamientos, la gente volvería a la oficina. Algunos líderes insistieron en que había que acabar con el trabajo desde casa. En 2021, David Solomon, consejero delegado de Goldman Sachs, calificó el teletrabajo como una “aberración que vamos a corregir lo antes posible”. Cuando Elon Musk adquirió Twitter a finales de 2022, prohibió el trabajo desde casa para todos excepto para aquellos “físicamente incapaces de viajar” o con una “obligación personal crítica”. En Tesla, la empresa automovilística que también dirige, dijo que los trabajadores tenían que acudir a la oficina al menos 40 horas a la semana o buscar trabajo en otro sitio.
Los gigantes empresariales han hablado, pero los empleados no escuchan. Han decidido que el teletrabajo no es una aberración y que ha llegado para quedarse. Sí, irán a la oficina, pero no todos los días. En octubre de 2022, los desplazamientos al trabajo en las siete economías más grandes del mundo seguían estando muy por debajo de los niveles anteriores a la pandemia, según un análisis del Financial Times de los movimientos de seguimiento telefónico publicado por Google. En Japón, los desplazamientos al trabajo se habían reducido un 7%; en el Reino Unido, un 24%.
Los gigantes empresariales han hablado, pero los empleados no escuchan. Han decidido que el teletrabajo no es una aberración y que ha llegado para quedarse.
Se acabó ir cinco días por semana a la oficina. Los días habituales para ir al trabajo son de martes a jueves. En muchos centros urbanos, los lunes y los viernes son tranquilos. City A.M., un periódico financiero gratuito de Londres, anunció en enero que suprimía su edición impresa de los viernes. No había suficientes trabajadores que se desplazaran a las oficinas para que mereciera la pena. El director del periódico, Andy Silvester, dijo: “Como cualquiera puede comprobar en los pubs y bares de la City [el distrito financiero de Londres], el jueves es el nuevo viernes”.
Puede que estos días no haya revueltas campesinas, pero muchos trabajadores van a la huelga. El 19 de enero fue el “jueves negro” en Francia. Personal del transporte, profesores, trabajadores de refinerías de petróleo, camioneros y muchos otros se pusieron en huelga en protesta por el intento del presidente Emmanuel Macron de retrasar la edad de jubilación. Y las huelgas contra los cambios en las pensiones no son desconocidas en Francia. Más sorprendente fue la ola de acción industrial en el Reino Unido, con trabajadores poco acostumbrados a la huelga, incluyendo enfermeras y conductores de ambulancias, uniéndose a los empleados ferroviarios y postales para retirar su mano de obra. Estas huelgas se debieron a que los salarios no se actualizaban a los altos niveles de inflación. Pero muchos de estos trabajadores también se quejaban de que se había hecho imposible hacer su trabajo debido a la escasez de personal, lo que también les facilitó tomar medidas. Los trabajadores que saben que pueden ser sustituidos fácilmente son menos proclives a la huelga.
Entonces, si las muertes por coronavirus no llegaron ni de lejos a los niveles de la peste bubónica en cuanto a privar al mundo de trabajadores, ¿por qué la pandemia marcó el punto en el que los empleados se dieron cuenta de repente de su poder? Porque los años de COVID-19 marcaron un punto de ruptura en las viejas formas de hacer las cosas; los confinamientos y el trabajo a distancia llevaron a muchos a replantearse una vida laboral que habían dado por supuesta.
Pero había algo más. La pandemia se sumó a un gran cambio demográfico en buena parte del mundo desarrollado y en China: en estos países no hay suficientes jóvenes para sustituir a los trabajadores que se jubilan.
En 1960, el promedio de hijos por mujer en todo el mundo era de cinco, según datos del Banco Mundial. En 2020, como escribí en mi libro Inside the Leaders’ Club, esa cifra se había reducido a más de la mitad: 2,4 hijos por mujer. Pero eso incluía todos los países. En los países ricos, las cifras eran mucho más bajas. En Estados Unidos, el promedio era de 1,8 hijos. Las mujeres chinas y británicas tenían una media de 1,7 hijos. En Japón, la cifra era de 1,4. En Corea del Sur, uno. En China, en 2022, las muertes superaron a los nacimientos y la población descendió. No fue el COVID-19 lo que redujo la población activa, dando más poder a los empleados. Ya estaba ocurriendo.
Esto no significa que los trabajadores de todas las empresas se salgan siempre con la suya. Sigue habiendo altibajos en la industria. La racha de contrataciones en la industria tecnológica ha terminado, con pérdidas de puestos de trabajo en Alphabet, Meta, Amazon y Microsoft. Pero la tendencia está clara: muchos países no tienen suficientes trabajadores.
¿Qué significa esto para los directivos y qué pueden hacer? En primer lugar, pueden intentar retener a más personal con experiencia. En Estados Unidos y el Reino Unido, durante los años COVID-19 se produjo una oleada de jubilaciones de trabajadores mayores. Los empresarios tienen que encontrar formas de retenerlos. También pueden automatizar más los trabajos que antes realizaban las personas. Pero, sobre todo, tienen que entender que el poder ha cambiado. Los jefes ya no pueden hacer todo a su manera. En los países envejecidos, los empleados más jóvenes deciden cada vez más cómo quieren o cómo no quieren trabajar, cuándo acuden a la oficina y cuándo prefieren trabajar desde casa.
Se acabó ir cinco días por semana a la oficina. Los días habituales para ir al trabajo son de martes a jueves. En muchos centros urbanos, los lunes y los viernes son tranquilos.
También significa que los líderes tienen que entender qué motiva a su personal más joven. Como sostengo en mi libro, es peligroso generalizar sobre las generaciones. Donald Trump, Barack Obama, Bill Gates y la actriz Emma Thompson son baby boomers, pero, por decirlo suavemente, no todos comparten los mismos valores.
Pero hay tendencias que destacan más entre los trabajadores jóvenes que entre los mayores, sobre todo en lo que respecta a la línea divisoria entre el trabajo y la vida privada. Una generación joven que ha crecido compartiendo su vida en Instagram y TikTok ya no deja de lado su vida privada cuando entra a trabajar. Cada vez exigen más que sus jefes se posicionen sobre cuestiones que les preocupan, como la igualdad racial y la identificación de género.
El primero es más fácil de tratar que el segundo. El argumento del género, incluido el equilibrio entre los derechos de los transexuales y los espacios exclusivos para mujeres, es muy discutido. Es probable que los líderes se equivoquen. Pero tienen que escuchar, consultar, encontrar mentores más jóvenes… y aprender. El nuevo poder de los jóvenes significa que cuando los jefes mandan, los trabajadores no siempre escuchan.
China’s shift from reaction to reinvention is a long-running transformation built on policy foresight and internal restructuring that global turmoil and the tariffs war have only served to intensify....
Audio available
In volatile, fast-changing, and complex situations, received wisdom and expertise can become a liability that’s hard to overcome. Here are seven ways to change your mindset....
Audio available
Former French finance minister Bruno Le Maire says Europe needs to act urgently to secure its supply of semiconductors or face relegation to the global slow lane. ...
Audio available
A new framework encourages leaders to see the world as PLUTO – polarized, liquid, unilateral, tense, and omnirelational. It’s time to think differently and embrace stakeholder capitalism....
Audio availableExplore first person business intelligence from top minds curated for a global executive audience