Como é que as organizações de sucesso são capazes de contratar e despedir ao mesmo tempo

 Durante o ano de 2022, os empregadores americanos anunciaram a perda de mais de 360.000 postos de trabalho. Entretanto, os economistas estimaram que as empresas de todo o país tinham cinco milhões de trabalhadores a menos do que o necessário.

A contratação e o despedimento não são mentalidades estratégicas mutuamente exclusivas, mas sim uma consequência da aplicação da maioria das estratégias. Um modelo simplista de emprego pressupõe que as empresas recrutam pessoal quando estão a ter bons resultados e despedem pessoas quando estão sob pressão. No entanto, a realidade empresarial raramente é tão linear, especialmente nas grandes empresas com negócios e funções compartimentados.

Basta perguntar à Microsoft. Em Janeiro, o gigante da tecnologia anunciou que iria suprimir 10 000 postos de trabalho, principalmente no seu negócio de computação em nuvem. Entretanto, o director executivo Satya Nadella prometia fazer contratações em “áreas estratégicas” da empresa, como a inteligência artificial. Os bancos, tanto na Europa como nos Estados Unidos, estão a seguir um padrão semelhante de despedimento-recrutamento, em resposta ao ambiente económico instável.

O perigo das mensagens contraditórias

No entanto, a gestão simultânea dos processos de contratação e despedimento pode revelar-se um desafio excepcional para os líderes da empresa e para a função de RH. Exige que a direcção seja muito clara quanto à estratégia empresarial – tanto interna como externamente – e que explicite a forma como as práticas de recrutamento e de gestão da força de trabalho contribuem para a missão da organização.

É também crucial gerir o ruído inevitavelmente criado por esses anúncios. O pessoal de toda a empresa pode ficar enervado e desmoralizado ao ver colegas de trabalho a serem despedidos, quer sejam ou não directamente afectados pelas saídas. Por isso, errar é um risco significativo. Quando a direcção não consegue articular adequadamente a lógica de estratégias aparentemente contraditórias, os principais interessados podem começar a questionar o pensamento por detrás delas – e talvez mesmo se a empresa tem uma estratégia coerente.

Além disso, quando uma má comunicação com o pessoal resulta em desilusão, os empregados podem recorrer ao “despedimento silencioso” e começar a pensar em oportunidades noutro lado. Pessoas talentosas que a empresa deveria estar desesperada por reter – especialmente no mercado de trabalho actual – podem perder-se se a gestão lidar com esta situação de forma deficiente e desfasada do objectivo e dos valores da organização.

A redução do número de efectivos pode também dificultar o recrutamento nas áreas em que as empresas precisam de pessoal. As empresas que são vistas a fazer cortes regulares de postos de trabalho parecem menos atractivas para os potenciais candidatos. Os candidatos de hoje fazem as suas diligências: falam com quem já está na empresa, quer directamente, quer através de canais como o Glassdoor. Mesmo que uma empresa trabalhe arduamente na construção da sua marca de empregador, esta pode ser prejudicada quando os actuais empregadores apresentam uma realidade contraditória.

Estabelecer um diálogo honesto e aberto com o pessoal é, por conseguinte, essencial, assim como assegurar aos empregados retidos que têm a total confiança dos seus gestores. Falar com os indivíduos e as equipas sobre a razão pela qual o seu talento e experiência são altamente valorizados irá inspirar confiança. As pessoas querem saber que têm um futuro na sua organização – se tiverem dúvidas sobre isso, então, naturalmente, começarão a procurar um futuro noutro lugar.

Recrutar ou requalificar?

Uma questão importante é saber até que ponto a perda de postos de trabalho é, de facto, necessária. Se uma parte da empresa estiver a contratar, será que o pessoal destinado a ser despedido pode ser reafectado a essa parte? Esta abordagem, que recicla as competências e a experiência onde elas são mais necessárias, tem várias vantagens: reduz o tempo e os custos de recrutamento, reforça a moral dos empregados (uma vez que se sentem valorizados e tratados) e limita o risco para a sua reputação.

Os CHROs terão de conduzir este reposicionamento. Em muitos casos, há uma resistência natural por parte das unidades de negócio que são solicitadas a contratar pessoal de outras partes da organização, em vez de serem autorizadas a escolher entre uma gama completa de candidatos internos e externos. Os CHROs devem defender fortemente a requalificação e apoiá-la com programas e incentivos de apoio.

De facto, em tempos economicamente difíceis, a requalificação deveria ser a norma. Embora possa haver algumas funções em que simplesmente não é possível reafectar pessoas desta forma, o pessoal motivado e empenhado, com aptidão para adquirir novas competências, é a última pessoa que as empresas devem querer perder. Estas qualidades tornam-nas também as mais fáceis de reconverter, se tiverem oportunidade.