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Seis nuevos imperativos de la IA para CEO y consejos de administración
La rotación récord entre los CEO, la fragmentación geopolítica y una transición hacia la IA de la que la mayoría de las empresas aún no consigue extraer valor exigen un cambio profundo en la forma de liderar y gobernar las organizaciones. Estas son las claves para afrontar con éxito esta transformación.
Rapid read:
- El liderazgo empresarial no está consiguiendo establecer las responsabilidades, la gobernanza y el rediseño organizativo necesarios para que la adopción de nuevas tecnologías se traduzca en una transformación real del negocio.
- La responsabilidad sobre esa transformación debe repartirse por toda la organización, empezando por la alta dirección.
- Las organizaciones deben prepararse para gestionar el cambio de forma continua.
Las exigencias que afronta el liderazgo empresarial están cambiando con rapidez, y muchos CEO y consejos de administración aún no cuentan con las capacidades necesarias para responder. En este contexto, algunos de los primeros ejecutivos con mayor trayectoria del mundo han llegado a la conclusión de que no son las personas adecuadas para liderar la etapa que comienza.
Doug McMillon, de Walmart, y James Quincey, de Coca-Cola, decidieron dar un paso al lado, en parte porque consideraban que la siguiente etapa exigiría una energía renovada y un horizonte temporal más amplio del que ellos podían ofrecer. No fueron casos aislados. Russell Reynolds Associates registró 234 salidas de CEO de empresas cotizadas de todo el mundo en 2025, el segundo máximo histórico consecutivo, y la tendencia ha continuado en 2026 en compañías como Workday, PayPal y The Washington Post.
No estamos ante una cuestión de fracaso individual. Sobre los CEO, el resto de la alta dirección y los consejos confluyen hoy fuerzas de enorme alcance: la fragmentación geopolítica, una menor paciencia por parte de los inversores y una tecnología que está transformando al mismo tiempo la estrategia, las operaciones, la cultura, la gobernanza y la ética. Todo ello exige capacidades que pocos equipos directivos o consejos han tenido que desarrollar hasta ahora.
Los consejos se preguntan si sus CEO están preparados para liderar una transformación impulsada por la IA en un escenario en el que la fragmentación está reconfigurando las cadenas de suministro, los flujos de capital y las reglas de la soberanía digital. Al mismo tiempo, a los propios consejos se les exige un conocimiento cada vez mayor de la IA por una razón sencilla: no se puede gobernar aquello que no se comprende.
Hoy se espera que un consejo sea capaz de interpretar un registro de riesgos de modelos, cuestionar un caso de negocio y distinguir entre una implantación sometida a una gobernanza adecuada y otra que simplemente se ha puesto en marcha. Un consejo incapaz de evaluar por sus propios méritos una estrategia de IA tampoco dispone de una base sólida para valorar al CEO que la presenta.
No será sencillo. Un estudio reciente realizado entre 6.000 altos ejecutivos reveló que, aunque el 69 % afirmaba que sus empresas utilizaban activamente la IA, el 90 % no había registrado ningún impacto medible sobre la productividad. Por su parte, Boston Consulting Group estima que solo alrededor del 5 % de las compañías está obteniendo un valor significativo de esta tecnología.
Leídos conjuntamente, ambos datos apuntan más a un problema de liderazgo que de tecnología. Los modelos se han adquirido y se están utilizando. Lo que falta es establecer responsabilidades, dotarse de una gobernanza adecuada y rediseñar las organizaciones para que la incorporación de una nueva tecnología transforme realmente el negocio.
Para conseguirlo, CEO y consejos de administración deben trabajar conjuntamente en el desarrollo de las capacidades que exige este nuevo escenario. Hay seis imperativos que deberían encabezar esa agenda.
1 – La transformación debe tener responsables, y las responsabilidades deben estar claramente definidas
La distancia entre la inversión en IA y el valor que genera no responde a una brecha tecnológica. Los competidores pueden adquirir exactamente los mismos modelos. Lo que separa al 5 % de empresas que están en la vanguardia de las que se quedan atrás se encuentra dentro de la propia organización. Según la encuesta 2026 AI & Data Leadership Executive Benchmark Survey, el 93 % de los responsables de datos de compañías de la lista Fortune 1000 identifica la cultura y la gestión del cambio, y no la tecnología, como los principales obstáculos para adoptar la IA.
Pese a que existe un amplio reconocimiento sobre dónde reside el verdadero desafío, la mayoría de las empresas sigue delegando la IA en el área tecnológica, mientras el resto del equipo directivo observa los avances desde la distancia. Como consecuencia, nadie asume plenamente la responsabilidad sobre los factores que acabarán determinando el éxito de una iniciativa de IA: la cultura, la preparación de la plantilla, los derechos de decisión y la identidad de la organización.
En la mayoría de las empresas no existe hoy un responsable claramente identificado de cómo la IA modifica el trabajo de los empleados, cómo se toman las decisiones o incluso cómo la organización acaba concibiéndose a sí misma. Por eso es necesario definir con precisión las responsabilidades y distribuirlas en tres niveles. El CEO debe asumir personalmente la transformación. El equipo directivo debe responsabilizarse de los factores que determinarán su resultado —cultura, preparación de la plantilla, derechos de decisión e identidad—, con un ejecutivo concreto al frente de cada uno. Y el consejo debe establecer qué evidencias exigirá para considerar que la transformación está funcionando.
Cuando una empresa de software implantó un asistente de programación basado en IA entre 28.000 ingenieros, su adopción se estancó. No ocurrió porque la dirección no respaldara el proyecto, sino porque la cultura de la organización contemplaba con recelo la programación asistida por IA. Un estudio realizado en la propia compañía reveló que un trabajo identificado como realizado con ayuda de IA se consideraba un 9 % menos competente que otro idéntico que no llevaba esa etiqueta. Quienes adoptaban la herramienta se arriesgaban, por tanto, a perjudicar sus carreras profesionales.
El problema era cultural, no técnico, y las señales que configuran una cultura parten de la dirección. Los CEO deben entender la IA como una fuerza capaz de reconfigurar el funcionamiento de toda la organización y cuya responsabilidad compete a todos los altos directivos. Los consejos, por su parte, deben dejar de aceptar las métricas de implantación como prueba de una verdadera transformación.
En la alta dirección: asigne a un miembro concreto del equipo directivo la responsabilidad sobre cada dimensión no tecnológica de la IA —cultura, plantilla, derechos de decisión e identidad— y revise su evolución con la misma regularidad con la que analiza los ingresos.
En el consejo de administración: deje de considerar el número de licencias adquiridas, modelos implantados o proyectos piloto iniciados como prueba de progreso. Pregunte qué formas de trabajar han cambiado y qué ha dejado de hacer la empresa.
Si casi todas las empresas están implantando IA, pero solo un 5 % consigue generar valor, la diferencia debe encontrarse en algo que las propias herramientas no pueden proporcionar.
Dado que casi todo el mundo está implementando IA, pero solo el 5 % está obteniendo valor, el factor diferenciador debe ser algo que las herramientas no pueden aportar.
2 – Hacer de la gobernanza una ventaja competitiva, no una carga
Si prácticamente todas las empresas están implantando IA y solo un 5 % obtiene valor de ella, la diferencia debe residir en algo que la tecnología por sí sola no puede aportar. Ese elemento son las decisiones que rodean a cada sistema: dónde puede operar, cómo se comprueban sus resultados y en qué ámbitos conserva la organización la capacidad de modificar su rumbo. En definitiva, la gobernanza es lo que separa la mera adopción de herramientas de una verdadera transformación.
El IMD World Competitiveness Ranking de este año permite observar esta relación a escala nacional. Algunas de las economías más competitivas —Singapur, Hong Kong y Suiza— figuran también entre las que cuentan con una gobernanza más rigurosa. La misma lógica puede trasladarse a las empresas. Una buena gobernanza, lejos de frenar la innovación, puede acelerarla. Además, ayuda a orientarla, concentrando la inversión allí donde la organización puede defender los resultados y detectando los errores cuando todavía resulta barato corregirlos.
Uno de los autores de este artículo, Faisal Hoque, junto con otros colaboradores, ha sistematizado este enfoque mediante los marcos complementarios OPEN y CARE, que ofrecen una metodología para utilizar la gobernanza como instrumento de innovación responsable. Sea cual sea el modelo elegido, CEO y consejos deben entender que la gobernanza de la IA no es simplemente una cuestión de cumplimiento normativo, sino una fuente de creación de valor.
En la alta dirección: financie la gobernanza con cargo al presupuesto de innovación, no al de cumplimiento normativo, y no apruebe ninguna inversión en IA cuyos límites y mecanismos de control no estén definidos junto con el caso de negocio.
En el consejo de administración: incorpore la gobernanza de la IA a la agenda estratégica, no únicamente a la del comité de riesgos, y exija a la dirección ejemplos de situaciones en las que haya permitido acelerar una decisión o descartar una apuesta poco sólida antes de que el coste de hacerlo aumentara.
3 – Construir una empresa soberana
En junio, la Unión Europea anunció su Paquete de Soberanía Tecnológica, una iniciativa coordinada para reducir la dependencia europea de proveedores de fuera de la UE en el conjunto de la infraestructura tecnológica. Las empresas avanzan en la misma dirección: en una encuesta reciente entre responsables de TI de las principales economías, el 98 % consideró la soberanía digital una prioridad.
Sin embargo, casi toda la atención se concentra en cuestiones técnicas —el control de los datos y de las infraestructuras—, por lo que la soberanía rara vez llega a los máximos órganos de decisión. Según Accenture, solo el 15 % de las organizaciones considera la IA soberana una cuestión que deba ocupar al CEO o al consejo de administración.
Se trata de una carencia importante. Una empresa verdaderamente soberana no se define por el porcentaje de su infraestructura tecnológica que posee, sino por su capacidad para tomar sus propias decisiones, ejecutarlas y revisarlas cuando las circunstancias cambian.
La soberanía sobre los datos y las infraestructuras constituye la base, pero hay otras dos dimensiones que determinan su verdadero alcance. La primera es la soberanía decisoria: la capacidad de examinar y gobernar los juicios que realizan o condicionan los sistemas de IA. Esta soberanía puede erosionarse de forma silenciosa, porque una dependencia excesiva de herramientas externas puede debilitar precisamente el conocimiento que necesitan los directivos para distinguir entre una respuesta fiable de la IA y otra defectuosa.
La segunda es la soberanía adaptativa: la capacidad de cambiar de rumbo a medida que evolucionan los modelos, los proveedores y el entorno. Se pierde cuando la hoja de ruta de un único proveedor acaba convirtiéndose en el horizonte estratégico de la compañía. Ninguna organización debería dar por hecho que podrá imponer sus condiciones cuando llegue el momento. Incluso el Departamento de Defensa de Estados Unidos comprobó, en su reciente disputa con Anthropic, que tener acceso a los modelos de un proveedor no implica poder decidir las condiciones en las que operan.
Los consejos deberían comenzar elaborando un inventario de todas las dependencias relacionadas con la IA y plantearse tres preguntas sobre cada una: ¿fue una elección consciente o se llegó a ella de manera gradual? ¿Está sometida a una gobernanza activa? ¿Podría la empresa prescindir de ella si fuera necesario? Las dependencias que no superen cualquiera de estas tres preguntas indican dónde debe empezar el trabajo.
En la alta dirección: elabore un inventario completo de las dependencias de IA, asigne un responsable a cada una y defina una alternativa de salida viable para todas aquellas que afecten a una decisión esencial.
En el consejo de administración: trate la soberanía como una cuestión propia del consejo, no únicamente del área de TI, y exija a la dirección que responda a esas tres preguntas para cada dependencia crítica.
La función del consejo en esta transformación consiste en supervisar el conjunto de la cartera, no en limitarse a respaldar proyectos individuales.
El papel de la junta directiva en esta transformación consiste en supervisar la cartera en su conjunto, no en actuar como animadora de proyectos individuales.
4 – Transformarse en todos los frentes o quedarse atrás
Las mejoras de productividad derivadas de la adopción de nuevas tecnologías tienden a concentrarse en un reducido número de empresas, en lugar de distribuirse de manera uniforme por toda la economía. Una investigación de la OCDE reveló que, durante la revolución digital, el 5 % de las empresas situadas en la vanguardia consiguió mejoras de productividad más de cuatro veces superiores a las obtenidas por el 95 % restante. Con la IA se está reproduciendo el mismo patrón. Lo que distingue a las organizaciones de vanguardia es su disposición a transformarse de manera integral, en lugar de hacerlo selectivamente.
Una verdadera transformación empresarial mediante IA exige desarrollar en paralelo seis pilares: una cartera de innovación con financiación vinculada al cumplimiento de distintas fases; un marco de gobernanza responsable integrado en las operaciones; una arquitectura empresarial capaz de desplegar la IA a escala; y tres dimensiones humanas: liderazgo, cultura y capacidades de la plantilla. No existe un único punto de partida correcto, pero los seis elementos son imprescindibles. La debilidad de cualquiera de ellos limita el desarrollo de los demás.
El papel del consejo consiste en supervisar el conjunto de esta cartera, no en apoyar individualmente cada proyecto. Lloyds Banking Group ofrece un ejemplo de cómo hacerlo: una unidad transversal de coordinación que evalúa y prioriza las iniciativas de IA en función de los objetivos estratégicos, establece fases de control, reasigna recursos cuando cambian las circunstancias y abandona proyectos ya iniciados cuando surgen alternativas mejores.
El banco implantó más de 50 soluciones de IA generativa en 2025 y espera obtener 100 millones de libras de valor de estos proyectos en 2026. Ese es el resultado de contar con un sistema de gestión que puede aplicarse de forma sistemática, en lugar de limitarse a acumular proyectos piloto.
En la alta dirección: desarrolle los seis pilares en paralelo y gestiónelos como una única cartera, con fases de control y capacidad para detener proyectos ya financiados cuando aparezca una alternativa mejor para emplear esos recursos.
En el consejo de administración: supervise la cartera, no cada proyecto por separado. Pregunte qué iniciativas se han cancelado durante el trimestre y por qué. Una cartera en la que nunca se cancela nada no está siendo gestionada.
5 – Incorporar la reflexión filosófica a las competencias del consejo
Sundar Pichai ha afirmado que el puesto de CEO es «una de las cosas más fáciles» que podría asumir la IA. Sam Altman, por su parte, ha señalado que llegará un momento en que una superinteligencia artificial será capaz de dirigir una gran compañía mejor que cualquier ejecutivo, incluido él mismo.
Estas provocaciones parten de la premisa de que el liderazgo puede reducirse a una serie de operaciones algorítmicas. Sin embargo, los algoritmos pueden perseguir objetivos; lo que no pueden hacer por sí solos es decidir qué objetivos merece la pena perseguir.
Definir la identidad y el propósito de una empresa —qué es, a quién sirve y qué se negará a hacer incluso bajo presión— exige juicios de valor que ningún algoritmo puede realizar. Los CEO tendrán que seguir tomando esas decisiones. Y es precisamente ese tipo de juicio el que corresponde supervisar a los consejos de administración.
Esto obliga a los líderes a desarrollar lo que podríamos denominar capacidad de reflexión filosófica, que se concreta en tres prácticas.
La primera consiste en incorporar esta capacidad a las competencias del consejo. Los consejos evalúan sus conocimientos financieros y sectoriales y, cada vez más, su dominio de la tecnología. Sin embargo, pocos se preguntan si cuentan con personas capaces de cuestionar los supuestos fundamentales sobre los que descansa la actividad de la empresa.
La segunda consiste en exigir una evaluación del impacto sobre el propósito y los principios de la organización antes de cualquier implantación relevante de IA: qué presupuestos incorpora, qué pretende optimizar y qué valores han determinado su configuración por defecto. Ningún consejo aprobaría una gran inversión sin comprender sus implicaciones financieras. Tampoco debería aprobar una implantación importante de IA sin comprender sus implicaciones sobre los principios que orientan a la organización.
La tercera es realizar una revisión anual de coherencia entre aquello que la organización afirma defender y los supuestos incorporados a las herramientas, alianzas y procesos adoptados durante el último año. Cuando ambos elementos divergen, se abre una brecha entre los compromisos declarados por la compañía y su realidad operativa.
En la alta dirección: exija una evaluación del propósito y los principios junto con el caso de negocio de toda implantación relevante de IA y asuma personalmente la responsabilidad sobre sus conclusiones.
En el consejo de administración: examine si la composición del propio consejo permite cuestionar los supuestos fundamentales y convierta la revisión anual de coherencia en una práctica permanente, no en un ejercicio puntual.
Los consejos exigen iniciativas transformadoras a los altos directivos que supervisan, pero rara vez se someten a sí mismos al mismo escrutinio.
Los consejos de administración exigen iniciativas transformadoras a los altos directivos que supervisan, pero rara vez aplican esa misma perspectiva a
sí mismos.
6 – Rediseñar el consejo para gestionar un cambio continuo
Los consejos de administración exigen iniciativas transformadoras a los altos directivos que supervisan, pero rara vez aplican esa misma exigencia a su propio funcionamiento. Una investigación reciente de Board Intelligence reveló que el 86 % de los consejeros, CEO y CFO encuestados considera que la rigidez de los procesos de decisión de los consejos ha contribuido a tomar decisiones tardías, precipitadas o deficientes solo en los últimos seis meses. A pesar de ello, el 40 % espera pocos cambios en el funcionamiento de sus consejos durante los próximos cinco años.
Este modelo podía resultar aceptable cuando el entorno era estable y las transformaciones se producían de manera episódica, mediante programas de cambio con un principio y un final claramente definidos. Pero el entorno ha dejado de ser estable y la transformación impulsada por la IA es continua: múltiples iniciativas deberán evaluarse, probarse e implantarse simultáneamente y de forma indefinida.
Gobernar esta transformación exige que los propios consejos desarrollen sus conocimientos sobre IA mediante una formación estructurada; adapten los criterios de evaluación y sucesión del CEO a las exigencias reales de esta nueva etapa; y rediseñen la dinámica de sus reuniones para ejercer una supervisión orientada al futuro sobre una cartera en evolución permanente.
En la alta dirección: proporcione al consejo lo que necesita para ejercer una supervisión continua: documentación más breve y orientada al futuro, distintas alternativas reales en lugar de una única recomendación y acceso directo a las personas que están ejecutando el trabajo.
En el consejo de administración: rediseñe su propio modelo de funcionamiento mediante formación estructurada en IA, nuevos criterios de evaluación y sucesión del CEO y una dinámica de reuniones concebida para supervisar una cartera en evolución continua, no un ciclo anual.
El liderazgo que seguirá siendo necesario
Detrás de estos seis imperativos hay una redefinición de lo que significa ejercer el liderazgo en la alta dirección. Durante medio siglo, el ejecutivo ha desempeñado fundamentalmente el papel de quien toma las decisiones: sintetiza información, asigna recursos y elige entre distintas alternativas. Las máquinas ya pueden realizar buena parte de estas tareas con mayor rapidez que nosotros, y sus capacidades seguirán aumentando.
Pero hay algo que seguirá correspondiendo a los líderes: establecer las condiciones en las que se toman esas decisiones. Determinar qué es la organización, qué principios defiende, qué considera verdadero y qué no está dispuesta a hacer a ningún precio.
Ese es también el verdadero riesgo de esta transición. No que la IA sustituya al CEO, sino que los líderes pierdan progresivamente la capacidad de fijar esas condiciones mientras concentran toda su atención en las nuevas posibilidades que abre la tecnología.
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