¿Existe una «personalidad» de liderazgo?
Existe la idea extendida de que el liderazgo —y el éxito en general— resulta más natural para algunas personas que para otras. Pero ¿hasta qué punto es cierto? ¿Y en qué medida...
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Right kind of wrong: por qué el fracaso es una herramienta de progreso e innovación.
Amy Edmondson, influyente psicóloga organizativa, explica en I by IMD cómo nos equivocamos al fracasar y cómo hacerlo bien.
El viaje comenzó con un noble objetivo: desentrañar el misterio de la separación del ARN mensajero en dos hebras distintas para que pudiera unirse a las proteínas. En el laboratorio de Jennifer Heemstra, catedrática de Química de la Universidad de Emory, el equipo necesitaba primero desarrollar un método para separar el ARN de doble hélice en dos hebras.
Por el camino, se encontraron con desafíos y se enfrentaron a la desalentadora realidad de numerosos experimentos fallidos. Aunque la decepción podría haber sido la respuesta natural, lo que distingue a este laboratorio es el fomento de una cultura que acepta el fracaso como un peldaño hacia el éxito.
Heemstra había cultivado un ambiente en el que los contratiempos no eran devastadores ni vergonzosos, sino oportunidades de crecimiento. Finalmente, gracias a la perseverancia y a una fuente de inspiración poco convencional -una reliquia de los años sesenta-, se toparon con un trabajo que utilizaba un reactivo llamado Glyoxal, que funcionaba para separar el ARN, culminando en un descubrimiento significativo que se ganó su lugar en las páginas de una prestigiosa revista científica.
Este extraordinario viaje constituye el inicio del capítulo 2 del nuevo libro de Amy Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en la Harvard Business School, titulado Right Kind of Wrong. Edmondson pretende redefinir nuestra relación con el fracaso, en los ámbitos científico, comercial e incluso personal, transformándolo en una poderosa herramienta de progreso.
Redefinir el valor del fracaso
Históricamente, la mayoría ha considerado el fracaso como algo que había que evitar en los negocios y en la vida. Hoy se considera que tiene un valor intrínseco. Frases como “fracasa rápido, fracasa a menudo” son habituales, pero no se ha hecho hincapié en distinguir entre los fracasos que producen resultados positivos y los que no. Para ayudar, Edmondson introduce tres arquetipos de fracaso: básico, complejo e inteligente.
Los fallos básicos tienen una única causa identificable que conduce a malos resultados: por ejemplo, cuando Citigroup transfirió accidentalmente casi 900 millones de dólares a una empresa, debido a un error humano, en lugar de un pago de intereses de 8 millones.
El miedo es el enemigo del aprendizaje. El miedo es el enemigo de la excelencia en cualquier empresa en la que haya incertidumbre.- Amy Edmondson, Profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en la Harvard Business School
Eso significa establecer diseños sencillos en nuestras vidas y lugares de trabajo. Por ejemplo, los hospitales utilizan listas de comprobación quirúrgica para verificar la presencia y retirada de todos los instrumentos en el quirófano, con el fin de ayudar a garantizar que los cirujanos no dejen accidentalmente objetos dentro del cuerpo de un paciente después de la operación, un fallo evitable que es poco frecuente pero que, por desgracia, se ha producido muchas veces.
Los fallos complejos están causados por múltiples factores que se alinean o se combinan de la forma equivocada. Cualquiera de los factores, por sí solo, no habría causado el fallo, pero la forma en que se juntan crea una problemática tormenta perfecta.
En cualquier entorno de trabajo dinámico y desafiante, Edmondson reconoce que inevitablemente se producirán algunos fallos evitables, tanto básicos como complejos. Insta a los líderes empresariales a aceptar la realidad de la incertidumbre con humildad: “Todos y cada uno de nosotros somos seres humanos falibles -lo contrario de infalibles. Dado que eso es un hecho, nuestra mejor opción es vivirlo con alegría. Nuestro estado prederteminado es luchar contra ella, fingir que no existe y encubrirla. No tiene sentido. No podemos desear que desaparezca la falibilidad”.
Adoptar una mentalidad científica caracterizada por el pensamiento crítico y la amplitud de miras es esencial. Dice que implica ver los proyectos de trabajo como experiencias de aprendizaje y aspirar a alcanzar la excelencia, pero “reconociendo que requerirá estar atento a los detalles y a la nueva información que te lleve a darte cuenta de que necesitas dar un giro”.
Edmondson advierte que su libro no es un apoyo a la asunción irreflexiva de riesgos. “No queremos que la gente sea tonta. No queremos que la gente adopte comportamientos arriesgados sin tener miedo. Queremos que la gente tenga un grado adecuado de respeto por el riesgo real”.
No todos los fracasos son malos. Los fracasos inteligentes, según Edmondson, comprenden descubrimientos valiosos que de otro modo serían inalcanzables. “Un buen fracaso es el que se produce en un territorio nuevo en el que no se puede buscar la respuesta de antemano. Persigue un objetivo. Está impulsado por una hipótesis. Y no es mayor de lo necesario para aprender”.
El fracaso como vía hacia el éxito
Edmondson subraya que no se centra tanto en el fracaso como en la comprensión de los procesos de aprendizaje, prosperidad y éxito. “Nada de esto es posible sin un profundo conocimiento del fracaso, de los distintos tipos de fracaso y de cómo afrontar los notables retos y la incertidumbre del mundo laboral actual”, afirma.
Su distinguida carrera académica se ha dedicado a esta búsqueda, especialmente en campos de alto riesgo como la medicina, donde los errores pueden poner en peligro la vida. Uno de sus primeros estudios se centró en los errores de medicación en los hospitales y analizó cómo influyen en ellos la dinámica de grupo y los factores organizativos. Su trabajo subraya la importancia de entender el fracaso no como un fin, sino como una forma de aprender, crecer y prosperar en un mundo que se enfrenta a tiempos turbulentos.
Edmondson dice: “Podemos aprender de todos los fracasos, pero hay algunos para los que la única manera de aprender esa lección es a través de ese fracaso. En otras palabras, la única forma de adquirir el nuevo conocimiento es experimentar y ver qué pasa”. Pero, por desgracia, mucha gente tiene miedo a fracasar.
“La mayoría no es consciente de hasta qué punto nuestra mentalidad actual es un vestigio de la era industrial”, afirma Edmondson. Una vez creados un proceso y un mercado, era posible tener éxito durante mucho tiempo sin grandes experimentos ni cambios. Una producción fiable era vital para el éxito de la producción en masa en las fábricas. Esto, más que la experimentación y la innovación, determinaba el crecimiento y la competitividad de una empresa. Pero esta mentalidad dejó un legado que hacía que los empleados se sintieran incómodos a la hora de compartir ideas, asumir riesgos o expresar sus preocupaciones.
Edmondson insta a los líderes empresariales a “expulsar el miedo de la organización”, como dijo una vez el pensador en gestión Edwards Deming. “El miedo es enemigo del aprendizaje. El miedo es enemigo de la excelencia en cualquier empresa en la que haya incertidumbre”, afirma.
Seguridad psicológica y colaboración eficaz
Para aceptar nuestra falibilidad humana y aprender exactamente cuándo fallar bien, es primordial fomentar la seguridad psicológica, un tema que Edmondson ha estudiado. Eso significa crear una cultura en el lugar de trabajo en la que las personas se sientan seguras de expresar sus opiniones y contribuciones, sin ser ridiculizadas ni castigadas. “Si quieres ser una organización que aprende, y debes serlo si quieres tener éxito a largo plazo en un mundo cambiante, debes tener un entorno en el que la gente se sienta segura para decir lo que está pasando”, afirma.
La colaboración es igualmente vital. Las investigaciones de Edmondson sobre el trabajo en equipo ponen de relieve la importancia de esta dinámica. “Hoy más que nunca, la naturaleza del trabajo excluye los equipos estables: un pequeño grupo de personas que realmente llegan a conocer bien los puntos fuertes y débiles de los demás a lo largo de un periodo de tiempo, y pueden coordinarse casi sin esfuerzo. Ese es el estándar de oro donde el trabajo en equipo es más natural”, afirma. Pero hoy en día muchos trabajos no propician la fomación de equipos únicos y estables. En lugar de eso, tenemos que sentirnos cómodos trabajando en equipos con distintas personas en distintos momentos.
“La forma de trabajar bien en equipo es que los líderes insistan continuamente en la importancia del objetivo general”, añade. “Es difícil, así que hay que motivar a la gente. Hay que volver a darles energía e inspirarles hablando a menudo de los que dependen de nosotros, de lo importante y de lo significativo que es”.
Esto va a ser crucial en una época marcada por la desaceleración macroeconómica, la agitación social, el agotamiento y la preocupación por el cambio climático. Con organizaciones que se enfrentan a numerosas presiones, el fracaso va a ser inevitable. Sin embargo, podemos tomar medidas para minimizar los malos fracasos y maximizar los valiosos.
Edmondson concluye: “Con buenas prácticas y vigilancia, se pueden evitar la mayoría de los fracasos inútiles, y se puede aprender a apreciar la sabiduría de aumentar la tasa de fracasos inteligentes, porque de ahí surge la innovación”. El mensaje es claro: en un mundo convulso, el fracaso puede ser un poderoso aliado en el camino hacia el éxito y la innovación.
Amy Edmondson participará en una mesa redonda sobre “Sacar partido del fracaso” en el Foro Mundial Peter Drucker de este año, que se celebrará el 30 de noviembre en Viena. El tema de este año es “Resiliencia creativa: Liderar en una era de discontinuidad”.
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