Más allá del salario

A este respecto, si las empresas se centran en mantener la calidad del entorno de trabajo, la retención del talento debería ser un resultado natural. Si se enmarca correctamente, el aspecto familiar puede ser el aglutinante de este proceso. Cuando deciden trasladarse a otro país, los ejecutivos suelen abandonar redes de apoyo ya establecidas. Crear la imagen de que la nueva empresa es un entorno familiar acogedor puede ser un factor importante para tranquilizar a los ejecutivos que temen que el traslado pueda aislarles a ellos y a sus seres queridos.

Otro aspecto importante es la creación y el mantenimiento de redes profesionales para que la formación continua y el aprendizaje en el puesto de trabajo sean prioridades de la organización. El crecimiento personal, y no sólo económico, se considera un elemento central de la ética de la empresa.

A menudo, los profesionales altamente cualificados que cambian de trabajo tienen que navegar por un nuevo paisaje cultural, con todas las ansiedades y dificultades que ello conlleva. Esto puede repercutir en la retención del talento si el nuevo empleador no ofrece   un apoyo adecuado para superar esos problemas. Esto requiere cierta previsión y, en la mayoría de los casos, implicará algo más que clases de idiomas. Puede haber consideraciones culturales  clave que las nuevas familias deban conocer y a las que deban acostumbrarse, como determinados hábitos culinarios o formas de socializar. En ese sentido, la oferta de programas de orientación cultural puede resultar atractiva para los posibles candidatos. Dinamarca ha aumentado considerablemente la retención de talento gracias a este tipo de programas.

Integrar con éxito a empleados altamente cualificados en la nueva empresa es, por supuesto, mutuamente beneficioso. El talento se siente recompensado y contento de formar parte de una cultura organizativa sana y transparente. Además, las empresas que consiguen contratar y retener este talento contribuyen a la diversificación de la mano de obra en su conjunto. Nuestra muestra de investigación mostró que, en la categoría de empleados altamente cualificados, los países no pertenecientes a la OCDE son los principales proveedores de talento de los países de la OCDE. Sin embargo, sólo en términos de talento ejecutivo, los países de la OCDE son los principales proveedores de talento de otros países de la OCDE. Esto pone de manifiesto el denominado “déficit de diversidad” y la imperiosa necesidad de contratar a un mayor número de ejecutivos internacionales.

Conseguir juntos el equilibrio adecuado

¿Cuáles son entonces las implicaciones de nuestro estudio para los países? Se pueden establecer claros paralelismos entre las estrategias empresariales de las empresas y las de los países, que pueden beneficiarse del tipo de branding y posicionamiento descrito anteriormente. Al igual que las empresas, los países necesitan crear un entorno acogedor para el talento extranjero. También tienen que diferenciarse de otros países, ya sea por su estabilidad política, una normativa sensata y progresista, un alto nivel de desarrollo científico o afinidades culturales. Si esto es así, la gente querrá trasladarse.

Los países nórdicos van aún más lejos para que los contratados del extranjero se sientan bienvenidos y desarrollen un sentimiento de pertenencia. Dinamarca, Noruega y Suecia han creado iniciativas de talento o “clusters” que reúnen a empleados que comparten estilos de vida e intereses. Así, se crean redes sociales que les hacen sentirse inmediatamente como en casa y, por tanto, más propensos a quedarse.

Esto no es algo que los gobiernos puedan o deban intentar hacer solos. Los sectores público y privado deben colaborar para crear un entorno acogedor del que ambos se beneficien. La colaboración también será simbiótica, ya que la participación del sector privado convencerá a los futuros emigrantes de la viabilidad de la propuesta y el apoyo del gobierno sugerirá un entorno normativo propicio, sobre todo en términos de leyes de migración.