Communicate with impact: it’s worth it, says L’Oréal HR boss
L’Oréal North America’s CHRO Stephanie Kramer tells us what HR can learn from the rest of the business....
Human Resources
Contexto acima de salário
Os executivos não se limitam a seguir o dinheiro, escreve uma equipa de investigação do IMD. Pelo contrário, estão à procura de um equilíbrio.
A capacidade de atrair talento altamente qualificado de todo o mundo é um elemento fundamental para fomentar a inovação e o empreendedorismo de uma nação. Um novo estudo sobre o que leva as pessoas a mudarem de país para trabalhar, realizado por Arturo Bris, Shlomo Ben-Hur, Marco Pistis e por mim – The macro-contextual drivers of the international mobility of managers and executives – avalia se o salário, por si só, é suficiente para incentivar um fluxo constante de talento. O que descobrimos foi que a remuneração, embora importante, não é o principal fator de atração para trabalhadores altamente qualificados à procura de uma mudança.
O push and pull do mercado de trabalho internacional
Especificamente, perguntámos qual a eficácia dos aumentos salariais para atrair executivos de 190 países para 32 países da OCDE. O resultado é mais matizado do que se poderia esperar.
Por um lado, alguns daqueles que pretendem mudar-se já estão estabelecidos em empregos bem remuneradors Então, para além do dinheiro, que outros fatores podem atrair um executivo experiente para um novo ambiente?
Um dos fatores mais persuasivos num potencial país de acolhimento é a qualidade de vida, incluindo a dos sistemas de educação e de saúde. Os executivos na casa dos 30 e 40 anos têm normalmente filhos com menos de 18 anos, pelo que, quando se mudam, estão a pensar a longo prazo. Neste contexto, a qualidade da educação dos países de acolhimento torna-se um fator essencial na sua decisão de deslocalização. Outras questões importantes para os executivos centram-se no bem-estar familiar a longo prazo. O país em consideração deve oferecer cuidados de saúde de elevada qualidade, um fator que pode tornar-se ainda mais relevante se os executivos decidirem permanecer no país de acolhimento após a reforma. Além disso, sobretudo para os executivos com família, é necessário um ambiente seguro e, idealmente, um mercado imobiliário atrativo (ou, pelo menos, adequado).
Uma relação próxima
A nossa investigação tem implicações tanto para as empresas individuais como para os países em que operam. A presença destas condições favoráveis irá refletir até que ponto o ambiente empresarial pode atrair talentos e empresas do estrangeiro. Um país que acolhe bem os migrantes e os apoia no início de uma nova vida tem muito mais probabilidades de beneficiar também de uma forte regulamentação favorável às empresas e de um mercado de trabalho livre de burocracia excessiva.
O recrutamento eficaz de talento internacional depende de dois processos relacionados. As empresas devem ter em conta os desejos e as necessidades dos grupos-alvo para aumentar a probabilidade de os persuadir sobre a pertinência da relocalização e, em seguida, criar uma marca e posicionar-se em conformidade. Isto significa convencer os grupos-alvo de executivos de que terão um sentimento de pertença à empresa e de que encontrarão o que procuram em termos de oportunidades profissionais e de bem-estar para si próprios e para as suas famílias.
O que o estudo identifica como “afinidade cultural” também é fundamental. Por exemplo, digamos que as empresas mexicanas decidem procurar executivos panamianos. Estas empresas precisam de compreender o que significa “qualidade de vida” para este grupo, e os executivos panamianos que estão a pensar em mudar-se precisam de ter noção do que significa pertencer a uma empresa mexicana. As estratégias de branding podem enfatizar um sentimento de afinidade cultural (neste exemplo específico, a proximidade geográfica poderia facilitar a tarefa, uma vez que, pelo menos à partida, as duas culturas deveriam ter mais em comum).
A confiança mútua também é vital. Deve ser reforçada por um processo de recrutamento transparente e inclusivo, especialmente se as empresas esperam que os empregados se desloquem para o outro lado do mundo para se juntarem a elas. Também neste caso, as estratégias de branding podem realçar a importância da confiança na relação empregador-empregado.
Neste ponto, se as empresas se concentrarem em manter a qualidade do ambiente de trabalho, a retenção de talentos deverá surgir como um resultado natural. Se for corretamente enquadrado, o aspeto familiar pode ser o elemento agregador neste processo. Quando decidem mudar-se para outro país, os executivos estão muitas vezes a deixar redes de apoio estabelecidas. Criar a imagem da nova empresa como um ambiente familiar acolhedor pode ser um fator significativo para tranquilizar os executivos que receiam que a mudança os possa isolar a si e aos seus entes queridos.
Outra parte importante deste processo é a introdução e manutenção de redes profissionais, de modo a que a atualização constante das competências e a aprendizagem no local de trabalho sejam prioridades da organização. O crescimento pessoal – e não apenas económico – é então visto como central para o ethos da empresa.
Muitas vezes, os profissionais altamente qualificados que mudam de emprego têm de navegar uma nova paisagem cultural, com todas as ansiedades e dificuldades que isso acarreta. Este facto pode ter um impacto natural na retenção de talentos se o novo empregador não oferecer o apoio adequado para ultrapassar estas questões. Tal requer alguma visão de futuro e, na maioria dos casos, envolve mais do que apenas aulas de línguas. Poderão existir considerações culturais fundamentais que as novas famílias terão de conhecer e às quais se terão de habituar, tais como certos hábitos gastronómicos ou formas de socialização. Nesse sentido, a oferta de programas de formação cultural pode ser aliciante para os potenciais recrutados. A Dinamarca aumentou consideravelmente a retenção de talentos através deste tipo de programas.
A integração bem-sucedida de trabalhadores altamente qualificados na nova empresa é, naturalmente, mutuamente benéfica. O talento sente-se recompensado e satisfeito por fazer parte
de uma cultura organizacional saudável e transparente. Além disso, as empresas que conseguem recrutar e reter esses talentos contribuem para a diversificação da força de trabalho no seu todo. A nossa amostra de investigação revelou que, na categoria de trabalhadores altamente qualificados, os países não pertencentes à OCDE são os principais fornecedores de talentos aos países da OCDE. No entanto, estritamente em termos de talento, os países da OCDE são os principais fornecedores de trabalhadores qualificados a outros países da OCDE. Este facto evidencia o chamado “défice de diversidade” e a forte necessidade de recrutar a partir de um conjunto mais vasto de executivos internacionais.
Conseguir o equilíbrio certo em conjunto
Quais são, então, as implicações do nosso estudo para os países? É possível estabelecer paralelismos claros entre as estratégias empresariais e nacionais. Ambas podem beneficiar do tipo de branding e posicionamento acima descrito. Tal como as empresas individuais, os países precisam de criar um ambiente acolhedor para o talento estrangeiro. Precisam também de se diferenciar dos outros países, quer isto se baseie na estabilidade política, numa regulamentação sensata e progressiva, em fortes níveis de desenvolvimento científico ou em afinidades culturais. Se estes fatores estiverem presentes, as pessoas quererão mudar-se.
Os países nórdicos estão a ir ainda mais longe para que os trabalhadores recrutados no estrangeiro se sintam bem-vindos e para lhes proporcionar um sentimento de pertença. A Dinamarca, a Noruega e a Suécia criaram iniciativas de talento ou “clusters” que reúnem trabalhadores que partilham os mesmos estilos de vida e interesses. Tal cria redes sociais que os fazem sentir-se imediatamente em casa e, por conseguinte, mais propensos a permanecer.
Isto não é algo que os governos possam ou devam tentar fazer sozinhos. Os setores público e privado têm de trabalhar em conjunto para criar um ambiente acolhedor do qual ambos irão beneficiar. A colaboração será também simbiótica, com o envolvimento do setor privado a convencer os potenciais colaboradores da viabilidade da sua proposta e o apoio do governo a sugerir um ambiente regulamentar favorável, nomeadamente em termos de legislação sobre migração.
A Suíça acerta em dois aspetos importantes. O primeiro é que oferece um processo de imigração facilmente navegável para certos tipos de competências específicas e o segundo é que equilibra as competências e os recursos a que tem acesso internamente com os que pode trazer do estrangeiro. Este equilíbrio é conseguido através de um diálogo entre o governo e as empresas, que falam abertamente sobre as suas prioridades e tentam encontrar pontos em comum. Isto significa que estão a atrair trabalhadores altamente qualificados e ao mesmo tempo a investir no desenvolvimento da força de trabalho local, em vez de dependerem exclusivamente de talento importado.
Este equilíbrio significa também que as melhores pessoas de fora quererão vir e, uma vez no país, sentir-se-ão confortáveis e seguras nos seus empregos e quererão ficar durante algum tempo. Além disso, se e quando decidirem partir, a mão de obra local estará em melhor posição para preencher a lacuna.
Clique aqui para ler o estudo completo: The macro-contextual drivers of the international mobility of managers and executives, da autoria dos investigadores do IMD Arturo Bris, Shlomo Ben-Hur, Marco Pistis e eu próprio.
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