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Pausa para avanzar: cómo frenar para que tú y tu equipo avancéis mejor
Cuanto más insistía Jan en la urgencia, más se resistía su equipo. Uwe Napiersky analiza por qué aprender a bajar el ritmo y escuchar a los demás es fundamental para un liderazgo eficaz.
Como líder, te enfrentas cada día a retos complejos. A veces cuesta incluso identificarlos o ponerlos en palabras. Pero hasta que no logras abordarlos y resolverlos del todo, pueden frenar tu crecimiento profesional y personal, tu carrera y el éxito de tu equipo. Ahí es donde entra el coaching profesional.
Cuanto más insistía Jan en la urgencia, más resistía su equipo. Uwe Napiersky examina por qué aprender a bajar el ritmo y escuchar es esencial para liderar con éxito.
Jan es vicepresidente global de transformación de una multinacional manufacturera con sede en París. Lleva 18 meses en el cargo y siente que encaja con sus capacidades. En sus 10 años en la empresa se ha ganado una reputación impecable por sacar adelante las cosas. Ingeniero de formación, es un pensador analítico y sabe encontrar soluciones innovadoras a problemas que parecen intratables. Pero el reto que ahora afrontan él y su equipo es considerable.
La organización aspira a una transformación digital integral. Integrar capacidades impulsadas por IA en múltiples funciones exigirá cambios estructurales profundos a medida que se automaticen áreas clave. Al mismo tiempo, a medida que se intensifican las presiones competitivas, la necesidad de reducir costes hará inevitables los recortes de plantilla. Jan y su equipo deben liderar este proceso minimizando la disrupción y manteniendo la moral. Los focos están sobre él, y la presión es alta.
Jan recurre de forma automática a las herramientas de liderazgo que mejor le han funcionado hasta ahora. Aporta autoridad y un fuerte sentido de urgencia en las reuniones, fija expectativas claras y subraya la necesidad de obtener resultados rápidos. Acostumbrado a rendir bajo presión, es resolutivo en la toma de decisiones e inflexible con el impacto inmediato que espera ver. Deja claro que exige a su equipo el mismo nivel que a sí mismo. Pero algo no funciona.
Incluso cuando la presión aumenta, su equipo se muestra lento y poco motivado. Las reuniones con sus colaboradores directos se han convertido en un monólogo: Jan hace la mayor parte del discurso, de la toma de decisiones y del trabajo mental, con una aportación mínima de los demás. Las negociaciones con distintas áreas no producen los resultados que espera, y alcanzar un consenso está tardando demasiado. Sus peticiones suelen encontrarse con resistencia pasiva; la toma de decisiones más amplia queda atrapada en la política interna y en debates interminables.
La frustración de Jan empieza a mezclarse con ansiedad. Sabe que la alta dirección y el consejo esperan resultados. Su respuesta es intensificar los mecanismos de control: más reuniones, más instrucciones, más presión. Pero es un círculo vicioso: control, culpa, acción, desalineación… y vuelta a empezar.
De camino a otra reunión infructuosa, Jan oye un comentario de un colega de I+D: “Cuando entra Jan, parece que se va el oxígeno de la sala”. Sorprendido y desconcertado, se pregunta qué dice eso sobre su presencia, su energía y su forma de liderar. Se da cuenta de que está cerca de chocar con un muro mientras el reloj sigue corriendo. Decide entonces recurrir a un coach ejecutivo.
Siempre que siente el impulso de tomar el control, introduce una breve pausa, unos segundos para observar lo que sucede en su interior, antes de elegir cómo
responder.
El proceso de coaching
El coach empieza con dos preguntas clave. La primera le pide que describa cómo afronta normalmente los desafíos. Al reflexionar, Jan utiliza palabras que le resultan sorprendentes y que no encajan con sus intenciones más profundas como líder. Dice que su enfoque puede ser precipitado. Su respuesta por defecto ante la incertidumbre es actuar deprisa.
Jan comprende que su impulso por encontrar soluciones inmediatas define todo lo que hace. Cuando una solución no da resultado, pasa rápido a otra, buscando nuevas herramientas para alcanzar la “certeza” que desea. Para Jan, certeza es lo mismo que conocimiento. Y, profundizando con su coach, entiende que conocimiento y certeza equivalen para él a éxito. Son revelaciones decisivas. Cuestionar por primera vez su estilo de liderazgo le ofrece una nueva comprensión. Jan ha vivido el liderazgo como un deporte de competición. Ese enfoque le ha llevado a la parte alta de la organización, pero en este nuevo nivel, donde su éxito depende del de los demás, ya no le sirve.
La segunda pregunta se centra en el impacto que el comportamiento de Jan tiene sobre sus colegas. Se le pide que considere cómo su energía puede influir y moldear las respuestas de otras personas, a veces de formas que él no anticipa. Fijado en los resultados, nunca había considerado necesario reflexionar sobre su propio papel en la dinámica humana del trabajo en equipo.
Jan se da cuenta de que su incomodidad con la incertidumbre o con la falta de conocimiento le lleva a empujar a los demás demasiado rápido hacia decisiones o, peor aún, hacia el silencio. Empieza a ver que su propia incapacidad para hacer una pausa y permanecer en la perplejidad —para sostener la incertidumbre— está teniendo consecuencias no deseadas para su equipo. En su prisa por encontrar respuestas, está cerrando el espacio para la aportación y la colaboración, y sofocando la creatividad necesaria para impulsar la transformación.
Con su coach, Jan logra darle un marco positivo a esto. Esta capacidad de sostener la incertidumbre forma una parte crítica de su identidad, su energía y su éxito como líder. Pero, si no se equilibra con la capacidad de pulsar pausa e invitar a la conversación y al desacuerdo de los demás, acaba bloqueando la confianza.
Con esta comprensión, Jan empieza a formularse nuevas preguntas. En lugar de intervenir de inmediato y marcar la dirección, ¿qué nuevos resultados podría lograr si se detuviera, si permaneciera un poco más en la ambigüedad que hay en la sala? ¿Qué podría surgir si deja espacio para que su equipo y sus colegas hagan lo mismo?
Con el apoyo de su coach, Jan decide experimentar en el trabajo. No para provocar un cambio radical ni para convertirse en otra persona, sino para controlar ese impulso tan arraigado —aunque ahora visible— de lanzarse con respuestas e instrucciones. En vez de mirar hacia fuera y juzgar a los demás cuando no rinden, examinará conscientemente su propio comportamiento para desarrollar una mayor autoconciencia. Una serie de ejercicios le ayudará a sacar a la luz sus impulsos inconscientes. En las reuniones, practica ser el último en hablar, permitiendo que los demás expongan primero su razonamiento mientras él observa su propia urgencia por intervenir. Siempre que siente el impulso de tomar el control, introduce una breve pausa, unos segundos para notar qué está ocurriendo dentro de él antes de decidir cómo responder.
A medida que crece su autoconciencia, empieza a comprender hasta qué punto su éxito lo ha programado para ser rápido y decisivo.
A medida que aumenta su autoconciencia, comienza a comprender cómo su éxito lo ha programado para ser rápido y decidido.
El impacto
El proceso de coaching de Jan le aporta otra revelación cuando el diálogo con su coach saca a la luz una vulnerabilidad. Por primera vez en años, siente que no es el único experto en la sala. A medida que continúan hablando, aprende a sentirse más cómodo con esa idea. Su autoconciencia aumenta y comienza a entender que su éxito lo ha programado para ser rápido y decisivo, y que la ansiedad sistémica de la organización había condicionado su forma de liderar. Con ese conocimiento, está mejor preparado para dar un paso atrás, hacer una pausa y autorregularse, evitando la dinámica de culpa y control que había paralizado a su equipo.
Jan está aprendiendo a frenar impulsos que antes eran inconscientes e invisibles. Donde predominaban el control, la culpa y la acción, ahora está creando espacio para la colaboración real. En ese proceso, ha comenzado también su propia transformación personal y profesional.
Preguntas para reflexionar
Cuando sientes el impulso de intervenir, decidir o empujar las cosas hacia delante, ¿te preguntas alguna vez qué hay detrás de ese impulso?
¿Cómo puede tu necesidad de claridad o velocidad influir en el comportamiento de los demás? ¿Podrías estar condicionándolos, sin querer, a contenerse, obedecer o callar?
¿En qué parte de tu liderazgo podría ayudarte a pensar mejor, aportar más o colaborar mejor el hecho de hacer una pausa un poco más larga?
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