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Cómo escalar tu negocio y convertirte en una empresa fuera de serie
La investigación sugiere que las scale-ups de éxito no solo detectan oportunidades: también desarrollan mecanismos para interpretar información ambigua del mercado y convertirla en crecimiento.
Lectura rápida:
- El éxito al escalar no depende tanto del capital o del tamaño del equipo como de la capacidad de interpretar señales ambiguas del mercado y convertirlas en acción coordinada.
- Las empresas que logran crecer de forma excepcional no solo detectan oportunidades: también crean mecanismos para aprender, compartir ese aprendizaje y traducirlo en decisiones concretas.
- Escalar exige, por tanto, una gobernanza que convierta la información en decisiones, y las decisiones en crecimiento sostenible.
¿Por qué algunas empresas consiguen escalar mientras otras se estancan, cambian de rumbo o desaparecen por completo?
Nuestra investigación sugiere que la respuesta no está en contratar más deprisa ni en levantar más capital, sino en una capacidad esencial: saber interpretar información ambigua del mercado y convertirla en crecimiento.
Menos del 5% de las nuevas empresas llegan a convertirse en scale-ups, lo que las convierte en auténticas excepciones dentro del ecosistema emprendedor. Aun así, estas empresas generan una parte desproporcionada del valor económico, del empleo y de la dinamización de su entorno.
Aunque gran parte de la investigación académica se ha centrado en explicar por qué solo una minoría logra escalar, o en describir los resultados del proceso de escalado, muy pocos estudios han analizado cómo se desarrolla realmente ese proceso dentro de la organización y, sobre todo, qué pueden aprender otros de él.
Por eso llevamos a cabo un estudio de caso longitudinal sobre tres fintechs en plena fase de crecimiento. A partir de ese trabajo, aquí resumimos nuestros hallazgos y ofrecemos ideas prácticas para emprendedores, educadores y responsables de políticas públicas. La clave está en el concepto de capacidad interpretativa.
La paradoja del emprendimiento
Las startups concentran el 60% de las insolvencias empresariales de la última década. Y, entre las empresas que sobreviven siete años o más, solo el 4,6% logra realmente escalar, normalmente entendido como un crecimiento sostenido de la base de clientes con costes marginales bajos. Sin embargo, esas pocas scale-ups crean gran parte del valor de los ecosistemas locales y son una fuente importante de crecimiento económico.
En el Reino Unido, por ejemplo, las scale-ups representan menos del 1% de las pymes, pero aportan más de 2,1 billones de libras a la economía cada año, generan más de la mitad del PIB y dan empleo a 3,2 millones de personas.
Pero escalar no es fácil. Estas empresas suelen crecer con rapidez, entrar en nuevos mercados y reorganizarse constantemente para responder a una demanda cada vez mayor. Esa fluidez estructural tiene un coste: la alta rotación, las nuevas incorporaciones y la expansión rápida tienden a romper los flujos de información, dificultan la comunicación y hacen más difícil conservar un conocimiento coherente dentro de la organización.
A la vez, las empresas en crecimiento deben gestionar la presión externa de inversores y clientes, que les exigen profesionalizarse. Eso crea una tensión permanente entre necesidad de estructura y necesidad de agilidad. La literatura ha descrito este fenómeno como la paradoja del emprendimiento: los mismos recursos que permiten escalar pueden reducir la flexibilidad necesaria para seguir experimentando.
Ahí es donde aparecen las empresas fuera de serie. Lo que las distingue no es una tecnología superior, ni más capital, ni fundadores visionarios por sí solos, ni siquiera la suerte. Lo que realmente marca la diferencia es su capacidad para recibir información externa, darle sentido y usarla para crecer.
Tres pasos para escalar
Durante mucho tiempo, el emprendimiento se ha entendido como un proceso de aprendizaje. Pero en lugar de pensar en el aprendizaje como una simple capacidad para “absorber” información, nuestro trabajo muestra que el escalado depende de la capacidad de interpretar esa información y de difundir su significado por toda la organización para guiar una acción coordinada.
Dicho de forma simple, las empresas excepcionales toman tendencias, comentarios de clientes, movimientos del mercado y cambios regulatorios, y los transforman en nuevas propuestas de valor. En nuestro estudio de tres scale-ups fintech, identificamos tres prácticas que permiten que eso ocurra.
1 – Prácticas de exploración: identificar nuevas oportunidades
Al inicio del estudio, las tres empresas fintech ya habían entendido que había llegado el momento de escalar. Habían alcanzado el encaje producto-mercado con su oferta inicial y habían empezado a detectar oportunidades para ampliar su base de usuarios y entrar en segmentos nuevos.
Las prácticas de exploración les ayudaron a distinguir qué tendencias, qué comentarios de clientes, qué cambios regulatorios y qué movimientos de la competencia eran realmente relevantes para escalar, y cuáles podían descartarse. Las empresas más exitosas construyeron mecanismos para coordinarse internamente, compartir hallazgos y seguir el ritmo de un entorno que cambiaba con rapidez.
2 – Prácticas de interpretación: dar sentido a las señales
Una vez identificadas las tendencias relevantes, las empresas debían interpretarlas. Para ello, invirtieron mucho en prácticas que fomentaban el diálogo, la reflexión y la construcción de sentido.
Eso implicaba recopilar datos útiles para respaldar la expansión, implementar sistemas de seguimiento del comportamiento de los usuarios e identificar patrones que ayudaran a detectar oportunidades no explotadas o necesidades emergentes. Las pruebas A/B resultaron especialmente eficaces para elegir las configuraciones de producto que mejor funcionaban con su audiencia.
Esta capacidad para convertir retroalimentación dispersa en acción organizativa coordinada se volvió central. Una de las empresas creó centros de competencia y repositorios compartidos para centralizar el aprendizaje; en otras, los equipos se rediseñaron para facilitar el intercambio de conocimiento.
Las empresas empezaron por recopilar datos de manera deliberada para apoyar su escalado. Implementaron sistemas de monitorización continua para seguir el comportamiento de los usuarios e identificar patrones útiles para la adquisición y la retención, capaces de revelar necesidades latentes o emergentes.
“Monitorizamos constantemente las métricas de nuestras pruebas para obtener una base cuantitativa sobre qué diseños, funciones o servicios tienen más potencial”, explicaba uno de los responsables de marketing. El CEO y cofundador de otra firma lo resumía así: “Pasamos mucho tiempo intentando encontrar el mejor canal para comunicarnos con cada segmento. Ahí es donde solemos experimentar: necesitamos saber qué funciona y qué no”.
La tercera fintech dio un paso más y formalizó una manera más sistemática de experimentar. Su CEO recordaba: “Al principio solo teníamos intuición; ahora hacemos al menos una prueba cada semana para validar si lo que imaginamos tiene sentido para los usuarios”.
Cuando no podían observar directamente a los usuarios existentes, las empresas realizaban experimentos para conocer mejor a los usuarios potenciales, sus necesidades y preferencias, así como para probar funciones concretas y medir sus efectos.
3 – Prácticas habilitadoras: convertir la interpretación en acción
La interpretación solo importa si lleva a la acción. Las prácticas habilitadoras son las que garantizan que los nuevos aprendizajes sobre comportamiento de usuarios, tendencias u ofertas de producto sean visibles y útiles para toda la organización, influyendo así en la contratación, la asignación de recursos, el desarrollo de producto y las decisiones de entrada a nuevos mercados.
También es fundamental que la organización gestione bien los flujos de información y los procesos de decisión, creando estructuras internas como equipos multifuncionales y roles puente que favorezcan la captación, interpretación y difusión continua del conocimiento externo.
En una de las fintechs, la estructura funcional separaba marketing —“nuestra antena al mundo exterior”, según el CEO— del equipo de producto, que concentraba el conocimiento técnico y de producto. A medida que la comunicación entre ambas áreas se complicó, el CEO reconoció la necesidad de contratar a un growth manager que actuara como puente entre marketing y producto.
Ese nuevo rol supervisaba los esfuerzos de marketing para recopilar inteligencia de mercado y transferir esos aprendizajes al equipo de producto. Así, se creaba una responsabilidad clara sobre la interpretación y se centralizaba en el growth manager la tarea de asegurar que los insights influyeran en la toma de decisiones de la dirección.
Nuestra segunda firma adoptó una estructura matricial que combinaba cuatro equipos funcionales —marketing y soporte, diseño de producto, front-end y back-end— con tres squads multifuncionales: adquisición u onboarding, plataforma online y nuevo producto bancario. Cada squad incluía representantes de marketing y producto que colaboraban para recopilar datos, diseñar experimentos y actuar sobre los aprendizajes. Esta estructura facilitaba que la información fluyera entre quienes estaban más cerca del cliente y quienes trabajaban más cerca del producto.
Como señaló su CEO: “Creamos equipos mixtos para resolver este problema: ahora tecnología, marketing y producto se sientan juntos. Si no, cada equipo acababa teniendo su propia idea de lo que quería el usuario”.
La tercera fintech mantuvo una estructura más jerárquica, con equipos funcionales que reportaban al CEO y fundador. Aun así, creó un growth team liderado por el CGO y con reporte directo al CEO, para coordinar experimentos y elevar los aprendizajes hasta el nivel estratégico.
En las tres empresas, estos cambios estructurales perseguían el mismo objetivo: asegurar que las señales externas se tradujeran de forma eficaz en decisiones de producto y crecimiento.
Las empresas excepcionales se construyen de manera diferente.
Convertir señales en scale-ups
Escalar suele imaginarse como un proceso lineal: captar más clientes, contratar más personas, invertir más capital y mantener bajos los costes marginales. Pero la realidad es otra. La mayoría de las empresas no consigue escalar no por falta de recursos, visión o suerte, sino porque no desarrolla la capacidad organizativa necesaria para interpretar información y usarla para crecer.
Las empresas fuera de serie se construyen de otra manera. Son capaces de traducir información externa en conocimiento compartido y cambios concretos en el producto, incluso a medida que crecen en tamaño y complejidad. Al integrar la interpretación en sus rutinas diarias, convierten la capacidad interpretativa en un proceso organizativo colectivo y distribuido que sostiene el escalado.
En la práctica, esto significa crear espacios para interpretar, no solo para ejecutar; mantener una mentalidad abierta hacia nuevos segmentos de mercado y nuevos productos; recopilar datos externos y usarlos, aunque sean ambiguos, para cuestionar decisiones sobre productos o servicios existentes y probar nuevos conceptos; fomentar el diálogo interno sobre tendencias, señales e implicaciones; y permitir que esas señales, y las conversaciones que generan, orienten la toma de decisiones.
Sobre todo, significa asegurar que el crecimiento vaya acompañado de gobernanza en cada etapa.
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