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Cómo cerrar la gran brecha en un mundo reconfigurado
A medida que la confianza se resquebraja y la IA transforma la sociedad, una nueva investigación revela una brecha cada vez mayor entre la confianza de la élite y el resentimiento público. El buen juicio, la autenticidad y una narrativa convincente ayudarán a los líderes a desenvolverse en esta nueva realidad, afirma Christine Graeff.
El orden nacido tras la Segunda Guerra Mundial ha sido profundamente reconfigurado. Las conexiones que durante décadas sostuvieron el sistema global —entre aliados, entre instituciones y ciudadanos, entre crecimiento económico y prosperidad compartida— se han roto, desviado o sustituido. El poder, la atención y la confianza siguen circulando, pero ya no lo hacen por los canales conocidos ni de formas que los líderes comprendan del todo.
El FGS Global Radar 2026, basado en 175 entrevistas en profundidad con altos directivos y en encuestas a casi 20.000 ciudadanos de 27 democracias, define este nuevo contexto como el “mundo reconfigurado”. A diferencia de ediciones anteriores, centradas en la disrupción, la volatilidad o la incertidumbre, el informe de este año sostiene que esas fuerzas han dejado de ser coyunturales para volverse estructurales.
Los hombres fuertes han desplazado a las instituciones; las grandes potencias compiten mediante conflictos por delegación en torno a la tecnología y el comercio, batallas narrativas y una nueva carrera espacial. La influencia se ha atomizado mientras los medios tradicionales y los partidos políticos pierden terreno frente a una multiplicidad de voces amplificada por algoritmos y sistemas de IA. La inteligencia artificial reconfigura el trabajo y la competencia, deja a los gobiernos con reflejos analógicos en un entorno digital y obliga a los líderes no solo a navegar la situación, sino a explicarla.
No sorprende que los hallazgos del Radar sean duros. El 73% de los encuestados cree que la próxima generación vivirá peor; el 76% siente que su país está dividido; y el 74% considera que el sistema político sirve a una élite rica y poderosa. El 70% cree que la IA destruirá más empleo del que creará, mientras los líderes hablan de productividad y desregulación. La mitad de los ciudadanos piensa, además, que aunque las economías crezcan, los beneficios irán a parar principalmente a quienes ya están en una posición privilegiada.
El informe llama a esto opinión en forma de K: una divergencia creciente entre cómo perciben el mundo quienes toman decisiones y cómo lo vive la mayoría de la sociedad. De un lado, confianza en la innovación, el crecimiento y la oportunidad; del otro, miedo, desconfianza y resentimiento. En ese contexto, la pregunta ya no es solo cómo responden los líderes, sino cómo logran ser comprendidos. Qué comunicar, y cómo hacerlo, en democracias atravesadas por una tensión que no deja de crecer.
La tentación de refugiarse en mensajes pulidos hasta la ambigüedad estratégica solo produce una comunicación ultraprocesada: impecable en la forma, vacía en el fondo.
El instinto de ir a lo seguro puliendo los mensajes hasta convertirlos en ambigüedad estratégica se transforma en una comunicación ultraprocesada, llena de artificios pero escasa en contenido.
La nueva tensión en el corazón de la empresa
Tres cambios definen este entorno.
Primero, las decisiones empresariales ya no se juzgan solo por su lógica económica. La inversión, la adopción tecnológica, la transformación de la plantilla o la estrategia geográfica se evalúan hoy bajo una lente social, en un tribunal de opinión pública que nunca cierra.
Segundo, la reputación ya no se construye principalmente ante los medios tradicionales ni ante los inversores. Se forma ahora en un entorno más veloz, más fragmentado y más desconfiado, donde la desconfianza se propaga bastante más rápido de lo que la credibilidad puede reconstruirse.
Tercero, la comunicación neutra o deliberadamente vaga no reduce el riesgo: lo agrava. Suavizar el mensaje hasta convertirlo en ambigüedad estratégica produce una comunicación artificiosa, cuidada en apariencia y hueca en contenido. Ese vacío lo llenan enseguida los críticos, los competidores y la especulación en línea.
La conclusión es clara: la comunicación ha dejado de ser una función de apoyo al liderazgo para convertirse en parte del liderazgo mismo. Este momento exige claridad, sustancia y disposición real a escuchar a quienes viven el mundo de manera muy distinta a quienes toman las decisiones. Exige entender por qué existe la objeción antes de intentar neutralizarla.
¿Cómo pueden entonces las empresas compatibilizar esa exigencia con su responsabilidad de crecer y seguir siendo competitivas? La comunicación eficaz parte del lugar donde está la audiencia, no del lugar donde el equipo directivo desearía que estuviera. No se trata de renunciar a las convicciones, sino de ganarse el derecho a ser escuchado.
Las empresas ya se alejaron del gran ciclo del “Propósito” con mayúsculas tras la reacción que generó. Pero la sociedad no rechazó la idea de que una empresa deba contribuir positivamente al entorno en el que opera. Lo que rechazó fue un propósito performativo, abstracto y desconectado de la experiencia real.
Hoy resuena algo más concreto: empleo, inversión, formación, contribución fiscal, resiliencia, arraigo en la comunidad. El valor tangible pesa más que la virtud declarada. El verdadero reto no es definir qué representa una empresa en teoría, sino saber explicar cómo opera de verdad en un mundo profundamente dividido.
Las empresas que mejor naveguen este periodo serán aquellas en las que la discrepancia no solo se tolere, sino que se espere, y donde la fricción productiva se entienda como un activo estratégico.
Las empresas que superen bien este período serán aquellas en las que se espere la disidencia en lugar de tolerarla, y en las que la fricción productiva se considere un activo estratégico.
Liderar es asumir responsabilidad
Todo ello devuelve centralidad al liderazgo, no como visibilidad ni como puesta en escena, sino como responsabilidad. Lo que hace falta no es cautela, sino claridad: sobre lo que la empresa defiende, sobre las renuncias que está dispuesta a asumir y sobre el papel que quiere desempeñar en una sociedad en transformación. Eso no implica intervenir en cada debate público, sino hacer las preguntas correctas, responder cuando importa y sostener esas respuestas.
Los consejos de administración reaccionan con planificación por escenarios y marcos de contingencia. Pero necesitan algo más exigente: construir culturas donde las preguntas incómodas se formulen a tiempo. Los fallos de gobernanza rara vez nacen de una sola decisión catastrófica. Más a menudo surgen de la acumulación de lo no dicho: consejeros que intuyeron un problema y lo aplazaron, directivos que detectaron un riesgo y esperaron, culturas en las que cuestionar se confundía con deslealtad.
Ese cambio no puede quedarse en la sala del consejo. Las culturas que premiaban el consenso en tiempos más estables hoy se parecen más a un pasivo que a una fortaleza: retrasan el reconocimiento del problema y debilitan la respuesta cuando ya no puede evitarse. Adaptarán mejor las empresas donde dar malas noticias pronto no se castigue sino que se valore, y donde la fricción productiva se trate como un activo estratégico, no como un fallo de gestión. La honestidad interna disciplinada es una de las pocas compensaciones posibles frente a la pérdida de previsibilidad externa.
La autoridad ya no puede proyectarse desde arriba. Tiene que ganarse en público, en tiempo real, con lenguaje cotidiano y ante audiencias tal como son, no como los líderes desearían que fueran.
La autoridad no se puede proyectar desde arriba. Hay que ganársela en público, en tiempo real, con un lenguaje cotidiano que conecte con el público tal como es, no como a los líderes les gustaría que fuera.
Un nuevo modelo de comunicación
El viejo modelo corporativo partía de dos supuestos: que los líderes sabían con claridad adónde iban y que el público, en líneas generales, iba con ellos. En este mundo reconfigurado, ninguna de las dos premisas puede darse por segura. El desafío ya no es proyectar confianza, sino seguir siendo creíble mientras las condiciones se mueven.
Para ello, los líderes necesitan cuatro cosas.
Capacidad de navegación. El destino debe estar claro, pero la ruta —la secuencia, el mensaje, las prioridades y las renuncias— tendrá que recalcularse una y otra vez. No porque falte convicción, sino porque la realidad no se detiene.
Juicio. Saber cuándo mantener la posición, cuándo adaptarse y cuándo ignorar el ruido. Distinguirlo exige experiencia, diversidad de perspectivas, debate disciplinado y la humildad de revisar supuestos cuando cambian los hechos.
Autenticidad. No como técnica de comunicación, sino como consecuencia de saber qué se defiende y estar dispuesto a decirlo, incluso cuando resulta incómodo.
Capacidad narrativa. La habilidad de explicar con claridad, consistencia y frecuencia, de modo que el mensaje resuene en un entorno informativo fragmentado. Si algo importa, los líderes deben asumir que tendrán que repetirlo muchas veces, a través de muchos canales y en un lenguaje reconocible para la gente.
Liderazgo y comunicación ya operan en el mismo circuito. La autoridad no se impone: se construye. En un mundo reconfigurado, esa construcción exige presencia, claridad, juicio y una relación mucho más honesta con el público. Es más difícil, más lenta y más exigente que antes. Pero es exactamente lo que este nuevo tiempo reclama.
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