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Liderazgo en la frontera del descubrimiento
Fabiola Gianotti comparte cómo es el liderazgo cuando el propósito, la pasión, la paciencia y la colaboración global sustituyen a la jerarquía y el control....
Fabiola Gianotti comparte cómo es el liderazgo cuando el propósito, la pasión, la paciencia y la colaboración global sustituyen a la jerarquía y el control.
De desentrañar los misterios del bosón de Higgs a dirigir una de las colaboraciones científicas más complejas del mundo, Fabiola Gianotti reflexiona sobre cómo se ejerce el liderazgo cuando el propósito, la pasión, la paciencia y la cooperación global sustituyen a la jerarquía y al control.
El Laboratorio Europeo de Física de Partículas (CERN), con sede en Ginebra, es el principal centro mundial de física de altas energías. La física de partículas estudia los componentes más pequeños de la materia y del universo, así como las leyes de la naturaleza en su nivel más fundamental.
El CERN alberga el Gran Colisionador de Hadrones (LHC), que permite estudiar esas leyes a escalas inferiores a 10^-18 metros y ofrece una ventana única a la estructura y la evolución del universo, desde lo infinitamente pequeño hasta lo infinitamente grande. Es el acelerador de partículas más potente jamás construido: un anillo de 27 kilómetros situado a 100 metros bajo tierra.
El 4 de julio de 2012, los detectores ATLAS y CMS anunciaron el descubrimiento de una partícula nueva y extraordinaria: el bosón de Higgs. Aquel hallazgo respondió a una de las preguntas más profundas de la física: cómo pudo formarse, en el universo primitivo, la materia de la que estamos hechos.
Nada de ello habría sido posible sin una colaboración sin precedentes.
Ese descubrimiento descansó sobre un conjunto de nuevas tecnologías, en especial los imanes superconductores de alta tecnología que hicieron posible la potencia del LHC. Construidos por Alstom, en Francia; Ansaldo, en Italia; y Babcock Noell, en Alemania, son un magnífico ejemplo de colaboración entre el CERN y la industria. La investigación fundamental exige a menudo tecnologías que aún no existen en el mercado cuando se necesitan. Por eso deben desarrollarse conjuntamente entre laboratorios y empresas.
El CERN defiende y promueve la ciencia abierta, y comparte con la sociedad, sin coste, sus tecnologías más avanzadas y multidisciplinares. Al llevar al límite las tecnologías de aceleradores y detectores, ha contribuido a avances extraordinarios: la creación de la World Wide Web —por Tim Berners-Lee, entonces empleado del CERN—, la hadronterapia para tratar el cáncer, la electrónica y la instrumentación para imagen médica, y el aprendizaje automático aplicado a los coches autónomos, entre muchos otros.
La ciencia puede unir a las personas en un mundo fracturado.
El CERN se fundó en 1954 por iniciativa de un grupo de científicos y políticos visionarios con dos grandes propósitos. El primero era recuperar la excelencia científica en Europa después de la guerra, en un momento en que muchos investigadores habían abandonado el continente y la ciencia europea se había debilitado gravemente. El segundo era promover la colaboración pacífica entre países europeos a través de la ciencia.
Los 12 Estados miembros fundadores reconocieron dos ideas esenciales: que la recuperación social y económica del continente requería una inversión sostenida en investigación fundamental, y que la ciencia podía actuar como vínculo entre personas y naciones divididas.
Desde aquellos 12 Estados miembros iniciales, el CERN ha crecido hasta integrar 25 Estados miembros y 11 Estados asociados de todo el mundo. Mantiene, además, unos 50 acuerdos de cooperación internacional con naciones tecnológicamente avanzadas, como Estados Unidos, Japón, Canadá y China, así como con países que aún están desarrollando sus capacidades científicas. En estos casos, una parte esencial de la labor del CERN consiste en ayudar a investigadores y jóvenes talentos a adquirir experiencia y cerrar brechas de conocimiento.
Hoy, la comunidad del CERN reúne a más de 17.500 personas de más de 110 nacionalidades. La visión original de promover la paz a través de la ciencia se ha ampliado mucho más allá de Europa: hoy alcanza al mundo entero.
Lo que nos une es una pasión compartida, unos objetivos comunes y el deseo de comprender cómo funciona el universo.
Lecciones de liderazgo de mi etapa en el CERN
La mayoría de las personas que trabajan en el CERN no son empleadas de la organización; proceden de universidades, institutos de investigación y laboratorios de todo el mundo. Por eso, las herramientas tradicionales de gestión —el salario o las evaluaciones de desempeño— no son aquí las principales palancas de alineamiento.
Lo que mantiene cohesionada a esta comunidad es una pasión común y la voluntad colectiva de entender cómo funciona el universo. Todo el mundo sabe que ese reto no puede resolverlo una sola persona, institución, país ni continente. Solo puede alcanzarse mediante la colaboración. En ese contexto, el papel de los líderes no es dictar, sino ayudar a la comunidad a avanzar hacia objetivos compartidos.
El CERN es un lugar profundamente democrático, donde el liderazgo no nace de la jerarquía, sino de las ideas. Si el estudiante más joven tiene la idea adecuada, la seguimos. En el proceso de toma de decisiones es esencial escuchar a las personas y permitirles expresar su punto de vista. Al final, alguien debe decidir, y normalmente esa responsabilidad recae en los líderes. Pero cuando las personas han formado parte del proceso y sienten que su voz ha sido escuchada, aceptan mejor la decisión y se comprometen con los objetivos comunes.
Lo que nos une a todos es una pasión común, unos objetivos compartidos y la meta común de comprender cómo funciona el universo.
Mi formación científica fue fundamental en mi desarrollo como líder. El pensamiento basado en hechos, la curiosidad y el rigor me ayudaron enormemente. Pero una de las transiciones más difíciles a las que me enfrenté como directora general fue pasar de una mentalidad “vertical” a una “horizontal”. Como científicos, estamos entrenados para desarrollar una experiencia profunda en un campo concreto y para comprender cada detalle. Liderar en el CERN, en cambio, exige abarcar ámbitos muy diversos: desde la ciencia y la ingeniería hasta la financiación, los recursos humanos, las relaciones con los gobiernos, la comunicación pública o la responsabilidad medioambiental.
Tuve que ampliar mi mirada, aunque eso implicara, inevitablemente, volverme menos profunda en algunos temas. Muchas veces tuve que resistir la tentación de entrar en cada detalle técnico —algo que, para un científico, puede resultar frustrante—, porque liderar exige no perder de vista el conjunto, confiar en las personas que te rodean y darles el espacio necesario para hacer bien su trabajo.
Liderar no consiste en saber más que los demás en la sala; consiste en crear las condiciones para que otros crezcan y brillen. Incluso cuando puedas saber más que tus colegas sobre un tema concreto, es importante dar un paso atrás, ceder espacio y asegurarte de que el mérito recaiga en quienes están haciendo el trabajo. Un buen líder no necesita afirmar su autoridad exhibiendo un conocimiento superior. Al contrario, el liderazgo exige muchas veces contención: escuchar, observar y permitir que los demás contribuyan plenamente. Esa humildad genera confianza y fortalece a los equipos, especialmente en entornos donde la experiencia está muy distribuida.
El CERN trabaja en escalas de tiempo extraordinarias. Algunos proyectos duran décadas, incluso generaciones. Liderar en ese entorno exige mantener una visión de largo plazo y, al mismo tiempo, lograr que las personas sigan motivadas en el presente. Eso solo es posible si se reconoce que el progreso avanza paso a paso: cada pequeño avance cuenta, y cada contribución forma parte de un recorrido mucho más amplio.
Un buen líder reconoce y celebra esos logros intermedios. Aunque la meta final pueda estar a décadas de distancia, las personas necesitan percibir el impacto de su trabajo hoy. Cada piedra colocada en el camino importa, y reconocer ese esfuerzo mantiene a los equipos comprometidos y motivados.
Este artículo se inspira en una sesión plenaria del programa insignia de IMD, Orchestrating Winning Performance, celebrado en Lausana en 2026.
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