Spanish Articles
Cuándo apretar y cuándo aflojar: saber evolucionar es vital para sobrevivir
Para renovar la organización, los líderes deben dominar la transición evolutiva entre el control de costes y el crecimiento, afirma Paul Strebel.
Para renovar una organización, los líderes deben dominar una transición difícil: saber cuándo reforzar el control de costes y cuándo dar más margen para crecer. Paul Strebel sostiene que muchas empresas fracasan no porque elijan un modelo operativo equivocado una vez, sino porque no saben cambiarlo cuando cambia el entorno.
La historia de la industria del automóvil ofrece dos ejemplos contundentes. MG Rover, la última gran multinacional británica de automóviles de masas, se declaró en quiebra en 2005. Estaba organizada de forma demasiado rígida en torno al control de costes y fue incapaz de ofrecer la variedad de productos que demandaba un mercado en expansión. General Motors, antiguo gigante de Detroit, siguió el camino contrario: apostó por el crecimiento con una estructura demasiado laxa para controlar costes durante la crisis financiera y acabó en bancarrota en 2009.
Ambos casos muestran una lección incómoda. Las empresas necesitan modelos operativos más flexibles para capturar crecimiento cuando las condiciones son favorables, y modelos más disciplinados para controlar costes cuando el entorno se endurece. La dificultad está en saber cuándo pasar de uno a otro.
¿Por qué resulta tan complicado algo que, en apariencia, parece sencillo? Por un lado, porque cada transición exige desarrollar nuevas capacidades internas en respuesta a la competencia. Por otro, porque los riesgos geopolíticos pueden alterar las condiciones de mercado de un día para otro. Comprender cuándo y cómo moverse entre estos dos modelos, y hacerlo con las capacidades adecuadas, ofrece una vía hacia una mayor resiliencia en mercados cada vez más impredecibles.
Como descubrieron MG Rover y General Motors, perder la sintonía interna con lo que se exige externamente
puede ser fatal.
Qué impulsa los dos lados del ciclo
La necesidad de alternar entre crecimiento y control de costes suele estar impulsada por dos fuerzas: el ciclo económico y la geopolítica.
Las fases expansivas de la industria del automóvil después de la Segunda Guerra Mundial, y de nuevo en este siglo, exigieron organizaciones más flexibles para aprovechar el crecimiento. En el plano geopolítico, un ejemplo claro es el apoyo del Gobierno chino, que favoreció la aparición de un nuevo polo de emprendedores en el vehículo eléctrico.
Las contracciones, en cambio, obligan a girar hacia estructuras más disciplinadas. La Gran Depresión de los años treinta y la crisis financiera de 2008 forzaron a muchas empresas a priorizar la eficiencia de costes. Del mismo modo, acontecimientos geopolíticos como la crisis del petróleo de los años setenta o la retirada más reciente del apoyo del Gobierno estadounidense al vehículo eléctrico han exigido mayor disciplina operativa.
También hay un ciclo interno. La capacidad de una empresa para crecer o para controlar costes depende de la evolución de sus propias capacidades. El crecimiento requiere capacidades competitivas de creación de valor y un modelo operativo más flexible: descentralizado, emprendedor y con margen para la iniciativa desde abajo. El control de costes exige capacidades de eficiencia y un modelo operativo más disciplinado: coordinado, ajustado y dirigido desde arriba.
La dinámica competitiva que impulsa esta evolución refleja la interacción entre innovación y demanda. A veces esa interacción favorece la divergencia y la creación de variedad, lo que exige capacidades de diferenciación para crecer. Otras veces empuja hacia la convergencia en torno a las variantes más eficientes, lo que requiere capacidades de eficiencia para reducir costes.
Esa tensión se ve hoy con claridad en los fabricantes europeos y estadounidenses, que tratan de renovar sus capacidades internas ante los puntos de ruptura provocados por BYD, que exige nuevas capacidades de eficiencia de costes, y Xiaomi, que obliga a competir también en diferenciación y experiencia de cliente.
Guiar la organización a través de los puntos de ruptura
El ciclo evolutivo y sus puntos de ruptura han marcado la historia de algunos de los nombres más importantes de la industria del automóvil.
Benz & Cie. y Daimler-Motoren-Gesellschaft estuvieron entre las primeras empresas automovilísticas a finales del siglo XIX. Como muchas jóvenes compañías manufactureras en Europa y Estados Unidos, eran experimentales y estaban organizadas de forma flexible. La necesidad de pasar a un modelo más disciplinado llegó con las líneas de producción masiva de Henry Ford, capaces de fabricar el Model T con una enorme eficiencia de costes.
Para competir, las dos empresas alemanas se fusionaron en 1926 y formaron Daimler-Benz AG, con una estructura unificada, procesos estandarizados y una identidad de marca clara bajo el nombre Mercedes-Benz.
El periodo de reconstrucción y crecimiento posterior a la Segunda Guerra Mundial elevó la demanda de variedad de producto. Ford adoptó una estructura divisional más flexible y diversificó geográficamente. Mercedes-Benz amplió su gama y adoptó un modelo operativo más abierto, apoyado en alianzas estratégicas de distribución para crecer en distintos mercados.
La crisis del petróleo de los años setenta volvió a cambiar las reglas. La demanda se desplazó hacia automóviles más pequeños, de menor consumo y más eficientes, siguiendo el modelo japonés. Ford resistió gracias a su diversificación en América, Europa y Australia y a su capacidad de producción masiva. Mercedes ajustó su modelo operativo para mejorar el consumo de combustible, el diseño aerodinámico y la eficiencia mecánica.
En los años ochenta y noventa, Ford ignoró las señales competitivas que apuntaban hacia una mayor eficiencia de costes y flexibilizó aún más su modelo operativo. Mercedes, en cambio, mantuvo una estructura más rígida y centralizada hasta comienzos de siglo, cuando empezó a abrirse para responder a una demanda creciente de variedad.
Aprender a interpretar las señales y adaptarse al ciclo fortalece la capacidad de resiliencia organizacional.
Atrapados en el lado equivocado del ciclo
Cuando no hay renovación, las organizaciones suelen quedar atrapadas en un extremo del ciclo.
MG Rover se quedó con una gama de productos que el mercado ya no quería a principios de los años 2000. General Motors quedó atrapada en 2008 con una estructura de costes que no podía sostener. Ford recibió una advertencia temprana a comienzos de siglo, cuando sufrió fuertes pérdidas bajo un modelo operativo demasiado laxo.
La respuesta de Ford fue una renovación radical. Cerró o vendió 14 plantas, eliminó 30.000 empleos, redujo modelos, centralizó la toma de decisiones y estandarizó sus operaciones globales. Gracias a ese giro, cuando llegó la crisis crediticia mundial de 2008, Ford no necesitó fondos federales de rescate, a diferencia de GM y Chrysler.
Mercedes, por su parte, llegó a la crisis con un modelo todavía flexible y quedó expuesta a la caída de la demanda. Sin embargo, su capacidad interna para girar cuando aparecieron los puntos de ruptura del ciclo económico evitó que quedara atrapada. Ante el desplome de las ventas globales, pudo desplazarse hacia un modelo más disciplinado: aceleró programas de eficiencia, redujo producción, cerró temporalmente plantas, congeló contrataciones y recurrió al trabajo a tiempo parcial.
La renovación organizacional requiere que los líderes desarrollen conciencia del contexto y flexibilidad organizacional.
Cómo liderar a través de ciclos evolutivos
La historia entrelazada de Ford y Mercedes muestra que la renovación organizativa exige dos capacidades de liderazgo: conciencia contextual y flexibilidad organizativa. Los líderes deben saber cuándo y cómo moverse entre modelos más disciplinados y modelos más flexibles.
Hay tres capas de conciencia contextual que conviene vigilar: los ciclos competitivos, el ciclo de negocio de la industria en relación con la economía general y los puntos de ruptura geopolíticos.
Los ciclos competitivos impulsan la necesidad de nuevas capacidades. Después de una innovación disruptiva, suele aparecer un punto de ruptura hacia la convergencia en torno a las opciones más eficientes en costes.
Los competidores chinos en la parte baja del mercado de vehículos eléctricos, como BYD, han aprovechado su acceso a minerales críticos y su rápida investigación en químicas de batería más estables y baratas para lograr avances en coste y tiempo de carga. BYD ha incorporado además mejoras de eficiencia desarrolladas en ciclos competitivos anteriores: producción masiva, eficiencia de procesos al estilo kaizen, diseño modular y de plataforma, prototipado rápido e integración vertical de la cadena de suministro.
Tras una fase centrada en la eficiencia, suele producirse otro punto de ruptura hacia una mayor personalización. Puede adoptar la forma de una diferenciación de valor para distintos segmentos de mercado, como hizo GM en su momento, o de permitir que los clientes co-creen su propia propuesta de valor. Xiaomi ofrece un ejemplo actual con su ecosistema personal de automóviles y dispositivos digitales.
Por eso es esencial vigilar el comportamiento de competidores y clientes. ¿Están cambiando tus competidores su forma de actuar, como Tesla al destinar más recursos a los vehículos autónomos? ¿Están nuevos entrantes ganando cuota, como Waymo en el mercado de conducción autónoma?
El ciclo de negocio de la industria también importa. Salvo en sectores contracíclicos, monopolizados o protegidos, la mayoría de las industrias tienden a moverse en paralelo con la economía. Algunas se adelantan, como la del automóvil, que suele repuntar tan pronto como aparecen señales de mejora. Otras, como la construcción, suelen ir por detrás, porque la demanda solo crece cuando la recuperación ya está más avanzada.
La crisis bancaria de 2008 provocó una contracción rápida que hizo esenciales las capacidades de eficiencia de costes para sobrevivir en la industria del automóvil. La expansión posterior a la recesión, que favoreció capacidades de diferenciación de valor, tuvo un impacto más tardío.
Los puntos de ruptura geopolíticos pueden imponerse tanto a los ciclos competitivos como a los económicos. En situaciones extremas, la geopolítica lo domina todo. Durante la Segunda Guerra Mundial, Ford y Mercedes fueron empujadas hacia la producción bélica de motores, tanques y vehículos militares. Cuando esto ocurre, la clave para sobrevivir está en adaptarse a lo que viene después.
Tras la guerra, ambas empresas priorizaron capacidades de diferenciación de valor para aprovechar el crecimiento generado por la demanda civil acumulada, el nuevo acceso a recursos y unas políticas públicas favorables.
La inteligencia geopolítica es necesaria para no caer por sorpresa ante políticas mercantilistas, cuando los gobiernos intervienen en los mercados para favorecer su balanza comercial o sus industrias nacionales. Las empresas occidentales fueron sorprendidas por la crisis del petróleo de los años setenta, pese a que los gobiernos de Oriente Medio llevaban tiempo manifestando su voluntad de controlar sus recursos petroleros.
La pregunta vuelve a ser actual. ¿Cómo afectará a la industria del automóvil un nuevo shock energético derivado del conflicto entre Estados Unidos, Israel e Irán? ¿Impulsará aún más el vehículo eléctrico? ¿Acelerará el declive del motor de combustión interna fuera de Estados Unidos? Los competidores capaces de aumentar la flexibilidad de sus modelos operativos estarán mejor preparados.
Construir flexibilidad organizativa
Saber cuándo activar el cambio entre una organización más disciplinada y una más flexible es solo una parte del reto. La otra pregunta es si la empresa dispone de los recursos y capacidades necesarios para hacerlo.
Hay tres pilares de flexibilidad organizativa que los líderes deberían construir: resiliencia de recursos, una organización reconfigurable y desarrollo ambidiestro de capacidades.
La resiliencia de recursos es fundamental. Implica controlar costes y evitar un endeudamiento que no pueda sostenerse en tiempos difíciles. La renovación radical de Ford hacia un modelo operativo más disciplinado, financiada en parte con deuda, le permitió salir de la crisis financiera de 2008 como líder de la industria, aunque con una carga de deuda superior a la de Mercedes.
También es crucial la resiliencia de la cadena de suministro: la capacidad de evitar quedar atrapado en un extremo del ciclo por shocks de suministro. Pensemos en la carrera actual por el litio para baterías. Ford está abordando esta restricción mediante un proceso de fabricación menos intensivo en litio. Mercedes innova con baterías de estado sólido que requieren menos litio.
La organización reconfigurable consiste en contar con la estructura adecuada para pasar de un lado del ciclo al otro. MG Rover estaba demasiado rígidamente organizada y carecía de financiación suficiente para desplazarse hacia una estructura más flexible que permitiera renovar su gama de productos.
Realizar esa transición exige lo que mi colega Jay Galbraith llamó una “organización reconfigurable”: una empresa compuesta por partes estables y partes flexibles. La estabilidad procede de un liderazgo consciente, capaz de movilizar empleados y recursos, con finanzas y controles eficaces. La reconfiguración en torno a una nueva propuesta de valor, o a un nuevo sistema para entregarla, requiere empleados adaptables, procesos internos y sistemas de incentivos adecuados, además de un ecosistema flexible de socios.
El desarrollo ambidiestro de capacidades consiste en mejorar el negocio actual mientras se exploran nuevas oportunidades de crecimiento. En organizaciones jóvenes, esto suele ocurrir de forma natural. Tesla lo ha mostrado con sus ráfagas de eficiencia radical y prototipado en equipos que combinan diseño y producción. Xiaomi, por su parte, ha desarrollado un modelo operativo más flexible en la relación con el cliente, que favorece la experimentación rápida, el feedback continuo y responsables de primera línea que actúan casi como fundadores de una startup.
En organizaciones más antiguas, las estructuras y procesos existentes pueden sofocar el desarrollo de nuevas capacidades. Por eso suele ser más eficaz separar el desarrollo de capacidades nuevas, especialmente cuando están asociadas a innovación disruptiva.
Ford y Mercedes están recurriendo a alianzas externas para acelerar el desarrollo de tecnología de vehículo eléctrico más eficiente en costes. Ford trabaja con Renault y Mercedes con Nvidia, entre muchos otros socios. Ford también ha creado una startup experimental de vehículo eléctrico cerca de Los Ángeles para explorar nuevas baterías, software y procesos de ensamblaje. Son ejemplos de una organización ambidiestra: optimizar el rendimiento del negocio existente mientras se exploran, por separado, oportunidades de crecimiento futuro.
Prepararse para el próximo punto de ruptura
La lección de Ford y Mercedes es clara: la resiliencia depende de la capacidad de renovar la organización para aprovechar la siguiente fase del ciclo económico o competitivo. Eso exige desarrollar las antenas necesarias para saber cuándo y cómo pasar de modelos operativos más disciplinados a modelos más flexibles, y viceversa.
También exige construir a tiempo las capacidades que harán posible esa transición. La pregunta no es solo si una empresa está funcionando bien hoy, sino si sabrá cambiar cuando cambie el ciclo.
Asegúrate de que tu empresa está mirando hacia el próximo punto de ruptura y de que cuenta con las capacidades necesarias para adaptarse cuando llegue.
Sobre el autor
