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Liderar la cadena de suministro en tiempos de disrupción
La volatilidad, la tecnología y la escasez de talento exigen un nuevo modelo de liderazgo en la cadena de suministro: menos centrado en la ejecución puramente operativa y más enfocado en la estrategia y la gestión transversal.
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- La dirección de la cadena de suministro ha dejado de ser una disciplina técnica de retaguardia para consolidarse como un pilar estratégico de continuidad y crecimiento. La fragilidad de las redes globales —expuesta por las recientes crisis geopolíticas, los cuellos de botella logísticos y el ritmo del cambio tecnológico— ha obligado a replantear cómo se gestiona esta función. Empresas como Barilla o Unilever han demostrado que la verdadera resiliencia no depende tanto de la eficiencia pura como de la coordinación rápida y la toma de decisiones transversal.
- En este contexto, hay tres capacidades directivas que se han vuelto imprescindibles y, al mismo tiempo, cada vez más difíciles de desarrollar: el dominio de los fundamentos operativos, el trabajo transversal entre áreas y la capacidad de impulsar el cambio bajo presión. El problema es que la externalización, las estructuras matriciales y la dependencia excesiva de la tecnología amenazan con debilitar la experiencia sobre el terreno justo cuando las empresas más la necesitan para sostener el criterio y la capacidad de adaptación de sus líderes.
- Para cerrar esta brecha, las organizaciones deben diseñar planes de desarrollo de talento mucho más intencionales. Eso exige apostar por el aprendizaje experiencial, la rotación de puestos, la planificación conjunta por escenarios y las trayectorias profesionales que crucen la profundidad operativa con la visión global del negocio. Y, como consecuencia inevitable, los líderes de la cadena de suministro también necesitan ganar peso y capacidad de influencia en la alta dirección para ayudar a sus organizaciones a navegar la disrupción constante.
Del ‘back office’ a la prioridad estratégica
La cadena de suministro requiere un nuevo manual de liderazgo. A lo largo de la última década, se ha transformado: ya no es una simple operación de soporte administrativo, sino un factor crítico para el crecimiento de cualquier compañía.
A medida que estas cadenas se han vuelto más complejas e interdependientes, las exigencias sobre sus líderes se han multiplicado. La volatilidad, la necesidad de integrarse con otras funciones, la velocidad de los cambios tecnológicos y el desafío constante del talento están redefiniendo lo que hoy significa liderar con eficacia.
A estas transformaciones estructurales se han sumado los efectos de la disrupción reciente. La pandemia, las crisis logísticas, la escasez de semiconductores, conflictos armados, aranceles o bloqueos como el del canal de Suez han desplazado la cadena de suministro desde el back end hasta el centro de las prioridades del negocio. También han dejado al descubierto las vulnerabilidades de unas redes de suministro globales que habían priorizado la eficiencia extrema a expensas de la flexibilidad.
Algunas empresas lograron adaptarse de forma rápida y ganar posición, mientras otras se quedaban rezagadas. Barilla y Unilever, por ejemplo, simplificaron su cartera de productos durante la pandemia para proteger el nivel de servicio y responder de manera más ágil a la demanda. Y, con ello, demostraron hasta qué punto la alineación de todas las funciones de la empresa resulta esencial para ser resilientes, tomar decisiones ágiles y entregar valor al cliente.
Para alcanzar esa agilidad, el liderazgo en la cadena de suministro debe apoyarse en tres capacidades fundamentales: un dominio absoluto de los conceptos básicos, habilidad para articular equipos transversales y perseverancia para impulsar cambios sostenidos en medio de urgencias de corto plazo. El gran reto es que, precisamente ahora, cuando las empresas más dependen de estas competencias, resulta cada vez más complejo desarrollarlas.
1 – Dominar los fundamentos
Los pilares de la gestión de la cadena de suministro siguen siendo innegociables. El control de calidad, los procesos lean, la gestión de proveedores, la eficiencia en costes y el cumplimiento normativo conforman la base de la excelencia operativa y son requisitos previos para cualquier aspiración de resiliencia o rendimiento sostenido.
Sin embargo, el auge de la externalización y la proliferación de operadores logísticos (3PL) están vaciando a las empresas de sus fuentes tradicionales de conocimiento práctico. A medida que se delega la producción, la logística e incluso la planificación, los futuros directivos pierden el contacto directo con las fábricas, los lanzamientos y el día a día de las operaciones. Sin esa sólida base sobre el terreno, corren el riesgo de carecer de la intuición y el sentido práctico necesarios para identificar problemas reales, reaccionar en crisis y promover mejoras estructurales.
Por ello, las empresas deben asegurar que su próxima generación de líderes acumule experiencia en cada eslabón de la cadena de valor. Eso pasa por apostar por la rotación interna, las asignaciones a pie de fábrica y el contacto directo con los procesos clave. Es una necesidad aún más urgente en un momento en que los roles de la cadena de suministro están cada vez más descentralizados.
Henkel Consumer Brands es un buen ejemplo. La compañía ha integrado en una misma organización compras, fabricación, planificación, logística y servicio al cliente, con el único fin de impulsar la excelencia operativa de forma coherente. Cuando estas funciones operan en silos, la rotación de talento y el alineamiento interno se vuelven mucho más complejos.
En paralelo, la fiebre de la transformación digital ha disparado la inversión en inteligencia artificial agéntica, automatización y procesos touchless. Pero nada de eso resta valor a los fundamentos operativos. Sin procesos robustos, datos limpios y un fuerte apego a la realidad física de la operación, las nuevas tecnologías corren el riesgo de automatizar la disfunción en lugar de solucionarla. La tecnología aporta valor cuando mejora la visibilidad y acelera la toma de decisiones gerenciales; falla estrepitosamente cuando se intenta utilizar como sustituto del criterio humano y la integración.
Los responsables de la cadena de suministro deben ser capaces de "hablar el idioma" de ventas, marketing, finanzas, TI y operaciones, y trabajar en colaboración con otros departamentos para crear planes compartidos e impulsar acciones coordinadas.
2 – Trabajar en transversal
La segunda competencia crítica es la capacidad de conectar equipos distintos. Los líderes de cadena de suministro necesitan dominar el lenguaje de las ventas, el marketing, las finanzas y la tecnología, y ser capaces de construir planes comunes con esas áreas para articular una acción coordinada. Este punto resulta decisivo en procesos como el S&OP (Sales and Operations Planning), donde el ritmo de avance general sigue siendo lento.
El éxito a largo plazo se apoya en un intercambio continuo de información —tanto física como digital— entre funciones internas y ecosistemas de partners externos. Los responsables de la cadena deben prever escenarios de crisis, alinear estrategias y tejer relaciones de confianza mucho más allá de su departamento.
La investigación confirma que las empresas que superaron mejor las recientes disrupciones fueron aquellas donde la dirección logró derribar silos, eliminar complejidades innecesarias y centrarse en prioridades conjuntas. Para formar parte de esas conversaciones estratégicas en el seno de la compañía, los futuros líderes de la cadena de suministro deben ganar peso, credibilidad y agilidad, demostrando que sus planes están siempre orientados al impacto real sobre el cliente final.
Como apuntaba Magdi Batato, ex vicepresidente ejecutivo y responsable de Operaciones de Nestlé: “La agilidad no se puede conseguir trabajando en silos. Depende de que haya objetivos alineados y de que se comparta información, tanto a nivel interno como con los socios externos”.
La inteligencia artificial (IA) con capacidad de gestión, el aprendizaje automático, los gemelos digitales y las torres de control, si bien están transformando las cadenas de suministro, en ocasiones han generado expectativas poco realistas sobre la rapidez con la que se puede lograr el cambio.
3 – Impulsar el cambio bajo presión
La tercera habilidad imprescindible es gestionar la transformación en un contexto de presión crónica. Las compañías necesitan ejecutar el cambio mientras capean crisis sucesivas. Y eso requiere líderes capaces de diagnosticar rápido, organizar a los implicados y ejecutar sin demoras.
A esto se suma la presión del avance tecnológico. Conceptos como los gemelos digitales, las torres de control o la IA agéntica prometen revolucionar las cadenas de suministro, pero también generan falsas expectativas sobre la velocidad a la que pueden implementarse. A los directivos se les exige que asimilen estas innovaciones de inmediato y las utilicen para generar resultados tangibles. Tesla es la prueba de que, bajo una gran tensión como la crisis de los semiconductores, es posible readaptar toda la estrategia reescribiendo software para admitir nuevos proveedores de chips.
Al mismo tiempo, la fuga de talento complica aún más el panorama. Los roles vinculados a la logística o la fábrica resultan menos atractivos para las nuevas generaciones, y hay una sobrevaloración del perfil analítico puro frente a la experiencia sobre el terreno. Si los centros de excelencia pierden fuelle y la experiencia de campo se devalúa, las organizaciones sacrificarán precisamente las competencias que les otorgan su capacidad de adaptación.
El aprendizaje continuo a partir de fuentes externas ayuda a las organizaciones a evitar el estancamiento y a adoptar estrategias probadas.
Cómo construir estas habilidades
Abordar este desfase exige una estrategia intencionada de diseño organizativo y formación de talento. Destacan cuatro grandes palancas:
- Aprendizaje experiencial y rotación de roles.Es vital garantizar que el talento con alto potencial acumule experiencia directa en plantas de producción, centros logísticos y procesos de lanzamiento. Rachel Sheehan, responsable global de Talento en Cadena de Suministro de Coty, ha subrayado repetidamente que pasar por la fábrica sigue siendo imprescindible, incluso en modelos de gestión muy centralizados, porque un líder sin experiencia física difícilmente puede entender la complejidad operativa real.
- Referencias externas y mejores prácticas.Fomentar que los directivos se midan con sus competidores —apreciando tanto los aciertos ajenos como los errores— evita el inmovilismo. Cuando Unilever decidió simplificar la producción de Marmitereduciéndola a un solo formato de envase para proteger el suministro, lo hizo basándose en este tipo de aprendizaje externo.
- Visitas sobre el terreno y planificación de escenarios colaborativos.Es necesario programar visitas frecuentes a proveedores, nodos logísticos y fábricas, e integrar a partnersy a otras funciones internas en ejercicios periódicos de simulación de crisis para generar una comprensión compartida.
- Nuevas trayectorias de carrera.Los directores de Recursos Humanos deben abandonar la obsesión por crear arquitecturas de puestos de trabajo idénticas en todas las divisiones. Los líderes de la cadena de suministro necesitan una carrera que mezcle la especialización en compras o logística con estancias en roles transversales, dotándolos así de perspectiva técnica y de visión global de negocio.
Conclusión
Las exigencias para liderar la cadena de suministro han cambiado desde la base. En un contexto marcado por la volatilidad, la complejidad y el progreso tecnológico acelerado, las compañías ya no pueden depender de modelos organizativos heredados ni de planes de carrera lineales y rígidos.
Para lograr resiliencia y crecimiento es imprescindible salvaguardar los conocimientos operativos básicos, reconectar la alta gestión con la realidad física de la ejecución, apostar por el trabajo transversal e integrar la tecnología en sintonía real con las prioridades del negocio. Pero, por encima de todo, los líderes de la cadena de suministro deben adquirir un mayor nivel de representación y capacidad de maniobra dentro del comité de dirección (C-Suite) para impulsar las transformaciones críticas que el entorno exige.
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