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Cómo desactivar la reacción contra la D&I: una visión cohesionada de su futuro
En una era de polarización política, las organizaciones ya no pueden permitirse el lujo de practicar una inclusión meramente formal. Luca Condosta propone cuatro maneras esenciales de construir cohesión estratégica para evitar la ostentación de virtudes e impulsar el rendimiento.
La diversidad y la inclusión atraviesan uno de los momentos más delicados de su historia reciente. Lo que durante años se presentó como una prioridad empresarial cada vez más consolidada se ha convertido en un terreno de disputa política, cultural y corporativa. En Estados Unidos, la sentencia del Tribunal Supremo que puso fin a la acción afirmativa basada en criterios raciales marcó un momento decisivo en la reacción contra las políticas de diversidad e inclusión. Desde entonces, numerosas empresas han revisado programas de diversidad, eliminado objetivos de representación o moderado el lenguaje con el que abordaban estas cuestiones.
Europa ha seguido una trayectoria diferente. La expansión de las normas sobre transparencia salarial y de los estándares europeos de información en sostenibilidad está impulsando a las organizaciones a divulgar datos sobre diversidad e inclusión, reforzando el respaldo institucional a la equidad en ámbitos como el género, el origen o la identidad.
La paradoja es difícil de ignorar. La inclusión nació para ampliar el sentido de pertenencia y hoy se ha convertido, en muchos contextos, en un nuevo foco de división. Para las organizaciones, sin embargo, mantenerse al margen ya no es una alternativa. La combinación de mayores exigencias regulatorias, expectativas crecientes de transparencia y un escrutinio público constante ha hecho más fácil que nunca comparar brechas salariales, estrategias de inclusión y compromisos de sostenibilidad. Al mismo tiempo, la polarización social y las tensiones geopolíticas han dejado de ser factores externos para influir directamente en la confianza interna, la atracción de talento y la reputación corporativa.
No tomar posición también tiene un coste. Puede traducirse en pérdida de confianza por parte de empleados, clientes e inversores, en un mayor riesgo reputacional y en una exposición creciente a exigencias regulatorias y legales. Pero actuar sin una lógica clara puede resultar igualmente perjudicial.
La cuestión de fondo no es ideológica, sino empresarial. No se trata de defender la diversidad y la inclusión como una bandera, sino de gestionarlas como una capacidad organizativa.
Visibilidad y cohesión
Un marco útil para comprender esta realidad se apoya en dos variables: visibilidad y cohesión. La visibilidad refleja hasta qué punto una organización comunica sus iniciativas de diversidad e inclusión y comparte información sobre ellas. La cohesión mide su capacidad para generar confianza, garantizar la equidad y mantener una ejecución consistente incluso en contextos de presión o desacuerdo.
Cuando ambas son bajas, la diversidad y la inclusión quedan reducidas a iniciativas dispersas, desconectadas de las decisiones relevantes del negocio. Cuando la visibilidad aumenta sin que exista una cohesión equivalente, aparece la inclusión performativa: abundan los mensajes, pero escasea la transformación real. Es en ese terreno donde suelen surgir la confusión, el escepticismo y la reacción en contra.
Existe una tercera situación: organizaciones que han construido culturas internas sólidas y entornos razonablemente justos, pero que apenas comunican esos esfuerzos hacia el exterior. Esa cohesión silenciosa puede funcionar durante un tiempo, aunque se vuelve cada vez más vulnerable en un contexto donde la transparencia es una expectativa creciente.
La posición más sólida es la de la cohesión estratégica: una combinación de alta visibilidad y fuerte alineación interna, respaldada por sistemas consistentes y líderes capaces de explicar decisiones complejas. En ese escenario, inclusión, confianza y rendimiento se refuerzan mutuamente, permitiendo a la organización afrontar el escrutinio sin perder credibilidad.
1 – Una política para todos
La primera práctica consiste en proteger la cohesión interna. Algunas políticas de contratación, promoción o representación, aunque respondan a objetivos legítimos, pueden percibirse como incompatibles con el mérito cuando parecen otorgar prioridad a la identidad de grupo frente a la contribución individual.
Las organizaciones que gestionan mejor esta cuestión evitan enfoques excesivamente estrechos, diseñados exclusivamente para colectivos concretos. Su objetivo es desarrollar políticas que amplíen las oportunidades para distintas minorías y, al mismo tiempo, beneficien al conjunto de la plantilla.
Esto implica avanzar desde beneficios muy específicos hacia marcos más flexibles capaces de responder a necesidades diversas sin crear nuevos desequilibrios. Un ejemplo son los permisos parentales neutros en términos de género, aplicables tanto a nacimientos como a adopciones y más acordes con la diversidad de modelos familiares actuales.
También exige prestar atención a las señales que transmiten las políticas internas. Toda iniciativa comunica prioridades. Cuando una medida muy visible se concentra exclusivamente en un colectivo, otros empleados pueden interpretar que sus necesidades reciben menos atención. Las organizaciones más maduras monitorizan estas percepciones, escuchan a distintos grupos y sitúan cada iniciativa dentro de una estrategia más amplia y coherente. El objetivo no es evitar las acciones focalizadas, sino garantizar que contribuyan a la cohesión en lugar de debilitarla.
La clave para abordar la diversidad y la inclusión de forma eficaz reside en asegurarse de que lo que se hace internamente refleje lo que se dice externamente.
2 – Acción antes que mensaje
La segunda práctica consiste en comunicar con coherencia. Las campañas externas, los compromisos públicos o la participación en iniciativas de alto perfil pierden credibilidad cuando no están respaldados por cambios internos tangibles.
La secuencia importa. Las organizaciones que construyen primero políticas sólidas, sistemas de apoyo efectivos y mecanismos claros de rendición de cuentas generan confianza dentro de la empresa. Cuando después comunican esos avances hacia el exterior, el mensaje resulta más creíble porque los propios empleados reconocen la realidad que hay detrás.
Las compañías más avanzadas no sitúan la comunicación en el centro de su estrategia de inclusión. Lo hacen la alineación y la ejecución. Revisan procesos de selección, promoción y evaluación para reducir sesgos, invierten en liderazgo inclusivo y fortalecen la gobernanza de las decisiones relacionadas con las personas. Son cambios que rara vez generan titulares inmediatos, pero que construyen legitimidad y confianza a largo plazo.
Pero la teoría organizacional nos dice que cuando la variabilidad es alta y el cambio es más rápido que los ciclos de planificación, la adaptación siempre supera a la optimización.
3 – Diseñar para el conflicto
La tercera práctica consiste en gestionar el conflicto de manera deliberada. Ignorarlo no lo elimina; simplemente permite que el malestar se acumule.
Cuando las personas sienten que no disponen de espacios seguros para expresar desacuerdos o preocupaciones, la frustración suele enquistarse y extenderse. El objetivo no debe ser crear organizaciones sin conflicto, sino organizaciones capaces de gestionarlo sin deteriorar la confianza interna.
Eso comienza por explicar decisiones, no solo por publicar datos. Si una empresa decide hacer públicas sus brechas salariales, también debe preparar a sus líderes para explicar de forma rigurosa las causas de esas diferencias y las medidas previstas para corregirlas. Sin ese contexto, la transparencia corre el riesgo de convertirse en mera exposición.
Las organizaciones más maduras no esperan a que aparezcan las tensiones. Crean canales estables de escucha, promueven el contraste de perspectivas y utilizan grupos de afinidad para identificar posibles efectos no deseados antes de formalizar nuevas políticas. Cuando el conflicto se canaliza adecuadamente, deja de ser una amenaza y se convierte en una fuente de aprendizaje.
El objetivo no es estar libres de conflictos, sino ser capaces de generarlos.
4 – IA con legitimidad
La cuarta práctica exige incorporar la inteligencia artificial al debate sobre diversidad e inclusión. Hoy, estas cuestiones ya no se limitan a las políticas corporativas o al lenguaje institucional. También afectan a las herramientas que intervienen en la contratación, la movilidad interna, el desarrollo profesional y la evaluación del desempeño.
La prioridad no es únicamente evitar sesgos algorítmicos. Es diseñar sistemas que refuercen la equidad y aumenten la transparencia de los procesos. Algunas organizaciones utilizan herramientas de IA para identificar candidatos o recomendar oportunidades internas, pero mantienen mecanismos de supervisión humana, criterios claros de validación y explicaciones comprensibles sobre cómo se toman las decisiones.
La cuestión central vuelve a ser la legitimidad. Los empleados no solo necesitan confiar en que la tecnología es justa; necesitan comprender cómo se utiliza y saber que las decisiones que afectan a su carrera profesional siguen contando con responsabilidad humana. Alcanzar ese equilibrio exige una colaboración mucho más estrecha entre las áreas de diversidad e inclusión, recursos humanos, datos y tecnología.
Capacidad, no consigna
Las organizaciones que lograrán convertir la diversidad y la inclusión en una ventaja sostenible no serán necesariamente las más visibles ni las que emitan más mensajes.
Serán aquellas capaces de desarrollar una verdadera capacidad de cohesión. Aquellas en las que las decisiones internas, los procesos de gestión y los compromisos públicos formen parte de una misma lógica. Cuando la inclusión deja de ser una declaración de intenciones y se convierte en una forma consistente de operar, la organización no solo reduce el riesgo de reacción en contra. También fortalece la confianza, mejora su capacidad de ejecución y construye una legitimidad más duradera.
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