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Qué hacer cuando un competidor disruptivo llama a tu puerta: lecciones de AkzoNobel sobre innovación colaborativa
¿Cómo evitar que una innovación disruptiva deje atrás a tu empresa? Colaborando con quien amenaza con transformar tu negocio. David Williams, director de Innovación de AkzoNobel, y Murat Tarakci, profesor de Estrategia de Innovación de IMD, explican cómo identificar oportunidades de innovación colaborativa y sentar las bases para que prosperen.
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- AkzoNobel convirtió una amenaza disruptiva en una oportunidad de colaboración. Ante el riesgo que suponía una nueva tecnología para su negocio de pinturas antiincrustantes, se asoció con Philips para desarrollar una alternativa basada en luz UV-C. El caso demuestra que colaborar con quienes desafían un negocio establecido puede abrir nuevas vías de crecimiento en lugar de erosionarlo.
- La innovación colaborativa requiere estrategia y estructura. AkzoNobel identifica de forma sistemática las capacidades que necesita reforzar, atrae a posibles socios mediante programas como Paint the Future y aplica criterios claros de selección para garantizar que las alianzas tengan valor estratégico y puedan crecer.
- Los ecosistemas y el compromiso a largo plazo son determinantes. Las innovaciones complejas requieren redes de múltiples socios y una gobernanza rigurosa para afrontar retrasos, llevar las soluciones a escala y preservar su valor en contextos de cambio.
La innovación disruptiva suele celebrarse en el mundo empresarial por la «destrucción creativa» que impulsa a las compañías a avanzar. Se ha convertido casi en un dogma: tanto las pequeñas como las grandes empresas deben desarrollar innovaciones capaces de transformar sus mercados. Pero ¿qué ocurre cuando tu empresa no provoca la disrupción, sino que es quien la sufre? ¿Qué hacer cuando quien amenaza con transformar tu negocio te propone colaborar?
Cuando planteamos estas preguntas a los directivos de IMD, las respuestas habituales pasan por adquirir a la empresa disruptiva para acabar posteriormente con ella, competir hasta superar su innovación o, simplemente, ignorarla. Pero existe otra alternativa.
Pensemos en AkzoNobel, uno de los principales fabricantes mundiales de pinturas y recubrimientos de alto rendimiento, con marcas tan conocidas como Dulux, Sikkens, International e Interpon. En 2014, una de sus líneas de negocio más importantes y consolidadas, la pintura antiincrustante, se enfrentaba a una posible disrupción.
Las incrustaciones biológicas —la acumulación gradual no deseada de microorganismos, algas y percebes en superficies sumergidas, como los cascos de los barcos— representan un problema importante para los armadores. A medida que se acumulan, aumenta la resistencia hidrodinámica. Para mantener la velocidad, los buques necesitan más potencia del motor, lo que incrementa el consumo de combustible y los costes operativos. Para evitarlo, los cascos se recubren con pinturas antiincrustantes que contienen biocidas, a menudo compuestos a base de cobre o zinc diseñados para impedir el crecimiento de estos organismos.
Al mismo tiempo, AkzoNobel buscaba soluciones más sostenibles para controlar estas incrustaciones, en consonancia con su estrategia de generar más valor con un menor impacto ambiental. A ello se sumaba un entorno regulatorio cada vez más exigente tras la prohibición mundial del tributilestaño (TBT) en 2008 y el endurecimiento de los controles de la Unión Europea a partir de 2012.
Por aquel entonces, uno de los autores de este artículo, David Williams, asistió a una conferencia sobre bioincrustaciones en la que conoció una alternativa innovadora desarrollada por Philips. La solución, impulsada inicialmente por Ivo Rutten y Roelant Hietbrink, consistía en cubrir los cascos de los barcos con LED UV-C que emitieran la cantidad de luz necesaria para impedir que los organismos se adhirieran a la superficie. El planteamiento parecía prometedor y podía llegar a eliminar por completo la necesidad de utilizar pinturas antiincrustantes.
AkzoNobel podría haber descartado aquella tecnología por considerarla ajena a su negocio principal y haber concentrado todos sus esfuerzos en desarrollar pinturas antiincrustantes sin biocidas. En lugar de hacerlo, decidió colaborar con quien podía alterar su mercado y abrió su laboratorio interno de biología marina a Philips para realizar pruebas.
Desde fuera, la decisión puede parecer contradictoria: ¿por qué ayudar a quien puede transformar tu propio negocio?
AkzoNobel tenía cuatro opciones:
- Ignorar la oportunidad.
- Comprar la propiedad intelectual, una decisión costosa para una tecnología que todavía no había demostrado su viabilidad.
- Adquirir una licencia sobre la propiedad intelectual, lo que no protegería a AkzoNobel frente a sus competidores salvo que consiguiera la exclusividad.
- Firmar un acuerdo de desarrollo conjunto.
Eligió la cuarta opción, la que más sentido tenía para una innovación en una fase temprana. La decisión encaja con la idea popularizada por el fallecido Clayton Christensen: si no transformas tu propio negocio, alguien lo hará por ti.
El equipo directivo de AkzoNobel respaldó la propuesta del equipo de innovación de suscribir un acuerdo de desarrollo conjunto. Prefería formar parte de aquella oportunidad potencial, aunque quedara fuera de su actividad principal, antes que ignorarla y arriesgarse a que uno de sus competidores adoptara la tecnología.
La «coopetición» —la colaboración entre competidores— no es algo excepcional. Microsoft, por ejemplo, puso Office a disposición de los ordenadores de Apple y Netflix utiliza Amazon Web Services. También existen numerosas empresas que colaboran deliberadamente con sus competidores con la intención de acabar posteriormente con ellos o adquirirlos.
En 2017, AkzoNobel y Philips formalizaron su colaboración para desarrollar el producto y crearon el consorcio RunWell. En 2023 se incorporó Damen Shipyards, que aportó conocimientos necesarios en ámbitos como la integración en los buques. Sus capacidades complementaron la experiencia de AkzoNobel en protección y adherencia de superficies y la de Philips en aplicaciones de LED UV-C y electrónica.
Aunque el proyecto todavía no ha alcanzado la fase de comercialización a gran escala, ha pasado de prometedores ensayos de laboratorio y a pequeña escala a una tecnología probada con posibilidades reales de implantarse a gran escala en buques comerciales. El trabajo se centra ahora en desarrollar esta nueva categoría y construir la cadena de suministro necesaria para su producción.
La apuesta de AkzoNobel por la innovación colaborativa ofrece varias lecciones para los directivos que buscan crecer a través de la innovación.
La innovación depende cada vez más de las alianzas.
1 – Reconoce que no puedes hacerlo todo por tu cuenta
La innovación depende cada vez más de las alianzas. Como señalan Linda Hill, de Harvard, y sus coautores en un reciente artículo de Harvard Business Review, «a medida que aumentan la complejidad y la especialización y tecnologías como la inteligencia artificial transforman los procesos de trabajo y las carteras de productos, ningún equipo o empresa dispone por sí solo de todas las capacidades, herramientas o autoridad necesarias para llevar una idea desde el prototipo hasta su implantación a gran escala».
Incluso las grandes compañías internacionales con importantes equipos de investigación y desarrollo pueden necesitar buscar fuera de la organización si quieren desarrollar tecnologías que realmente las diferencien.
AkzoNobel opera en más de 150 países y emplea a más de 31.500 personas en todo el mundo. A pesar de esta enorme diversidad y capacidad, reconoce que las innovaciones capaces de generar un impacto positivo en la sociedad y reducir al mismo tiempo el impacto ambiental —uno de sus principales ejes estratégicos— no siempre surgirán dentro de la propia compañía. Esto cobra especial importancia en un mundo en el que se acelera el cambio en numerosos ámbitos que afectan a su negocio, desde los materiales avanzados hasta las tecnologías sostenibles.
Para determinar dónde tiene sentido establecer alianzas, las organizaciones deberían plantearse cuatro preguntas:
- ¿Dónde quiere estar la organización a medio y largo plazo?
- ¿Qué fuerzas del mercado determinarán ese futuro y qué demandarán los clientes?
- ¿Qué tecnologías y proyectos permitirán innovar para responder a esos cambios?
- ¿Qué puede desarrollar de forma viable la organización internamente y cuándo resulta más conveniente buscar capacidades fuera?
Innovación en acción: la colaboración de AkzoNobel con Donecle utiliza drones para inspeccionar los recubrimientos de los aviones.
2 – Haz que los posibles socios puedan encontrarte
Estar dispuesto a establecer alianzas, incluso cuando eso implica exponerse a una posible disrupción, ocupa un lugar central en la estrategia de AkzoNobel y debería ser también una prioridad para otras grandes empresas.
De hecho, AkzoNobel ha ido más allá de buscar activamente socios. Ha comunicado abiertamente su disposición a colaborar para conseguir que sean los posibles socios quienes llamen a su puerta. Para ello ha creado canales específicos para recibir propuestas externas, entre ellos Paint the Future e Innovate with us.
Paint the Future nació en 2019 para desarrollar y llevar a escala nuevas soluciones conectando a AkzoNobel con innovadores de todo el mundo. Lo que comenzó como un reto dirigido a startups se amplió posteriormente a clientes, proveedores, universidades, centros de investigación y socios de toda la cadena de valor, hasta formar una red mundial de más de 10.000 participantes y 3.000 empresas colaboradoras.
El programa seguía un proceso sencillo: definir un reto de la industria, invitar a los innovadores a proponer soluciones y formar después equipos multidisciplinares para acelerar su desarrollo y comercialización. Dio lugar a 29 colaboraciones y sentó las bases de un ecosistema escalable de innovación colaborativa.
Aunque el formato competitivo dirigido a startups ya ha completado su ciclo, el propósito del programa —aumentar la transparencia con los socios de toda la cadena de valor y desarrollar soluciones más sostenibles en pinturas y recubrimientos— sigue formando parte de la estrategia de innovación de AkzoNobel.
La iniciativa Innovate with us invita a innovadores externos a enviar sus ideas a AkzoNobel. La compañía destina recursos a distintas áreas prioritarias —como la circularidad— para evaluar las propuestas, compararlas con las soluciones que ya existen y decidir cuáles merece la pena desarrollar.
Este modelo dio lugar, por ejemplo, a una colaboración con la empresa francesa de inspección mediante drones Donecle para desarrollar un servicio de mantenimiento predictivo como alternativa a los métodos convencionales de inspección utilizados por aerolíneas, centros de reparación y otros actores del sector aeroespacial. La herramienta utiliza un sensor de contacto especializado tres en uno para evaluar el rendimiento de los recubrimientos.
Otro ejemplo es la startup suiza CoatingAI. Durante dos años, ambas compañías trabajaron juntas para desarrollar Flightpath, un software basado en inteligencia artificial que optimiza la configuración de los equipos de aplicación, reduce los defectos y el exceso de pulverización y mejora el consumo de pintura en polvo.
Elegir al socio adecuado es fundamental.
El proceso de seleccionar al socio adecuado es crucial.
3 – Elige al socio adecuado
Seleccionar al socio adecuado es decisivo. AkzoNobel extrajo numerosas lecciones de Paint the Future, entre ellas la necesidad de comprender las diferencias entre el funcionamiento de una startup y el de una gran compañía. Las empresas emergentes quieren avanzar con rapidez, pero los procedimientos corporativos no siempre encajan con su cultura emprendedora y pueden acabar frenándolas.
Colaborar con proveedores también plantea dificultades. Por lo general, estos no quieren trabajar con una sola empresa: aspiran a compartir y comercializar su tecnología con tantos clientes como sea posible. Pero, si la relación con el proveedor no es exclusiva, ¿existe realmente una ventaja?
A partir de lo aprendido, AkzoNobel está pasando de las colaboraciones puntuales a un modelo de alianzas sistemático y disciplinado. Para ello está desarrollando un marco formal que le permita seleccionar a los socios adecuados.
Este marco se articula en torno a tres preguntas:
- ¿Qué valor aporta la innovación al cliente?
- ¿Qué capacidades complementarias hacen falta para reforzar esa propuesta de valor?
- ¿Colaborar con nosotros también aporta valor a nuestro socio?
La última pregunta refleja una condición indispensable para que cualquier alianza nazca y perdure: debe generar valor para ambas partes y contribuir a los objetivos estratégicos de cada socio.
Este enfoque permite detectar pronto los posibles obstáculos, abordarlos a tiempo o descartar una oportunidad antes de comprometer demasiados recursos.
Las grandes alianzas suelen construirse sobre relaciones personales.
Las grandes asociaciones suelen construirse sobre relaciones personales.
4 – Crea procesos que permitan mantener las alianzas durante las crisis y los ciclos económicos
Las grandes alianzas suelen construirse sobre relaciones personales. Pero estas no bastan, porque las personas cambian de puesto o abandonan las organizaciones. E incluso cuando los equipos permanecen, pueden producirse adquisiciones, crisis económicas o cambios de liderazgo.
La estrategia debe servir de referencia. Una alianza tiene más posibilidades de perdurar si contribuye a la estrategia de cada socio y existe una comprensión clara de lo que espera cada una de las partes. De lo contrario, los proyectos impulsados principalmente por intereses personales suelen ser los primeros en desaparecer cuando cambia el entorno empresarial.
Crear una alianza tampoco significa que deba durar para siempre. Si deja de contribuir a la estrategia, las organizaciones deben estar dispuestas a ponerle fin. Esto exige revisar periódicamente y con rigor estratégico la cartera de alianzas de la compañía.
Tampoco debe subestimarse el compromiso de los equipos de investigación y desarrollo con las innovaciones que pueden aportar valor a la organización. RunWell es un ejemplo de una colaboración cuya aplicación comercial está tardando más de lo previsto. Sin embargo, la convicción de que, si tiene éxito, puede suponer un cambio sustancial para las partes implicadas y los clientes, además de generar beneficios ambientales, ha mantenido el compromiso de la compañía con el proyecto.
Ese compromiso ha resistido cambios de liderazgo, reestructuraciones empresariales y acontecimientos externos inesperados como la crisis de la COVID-19.
Principales conclusiones para los directivos
- Acepta que no puedes hacerlo todo internamente. Utiliza hojas de ruta a largo plazo para identificar las capacidades que faltan y determinar dónde pueden las alianzas acelerar el aprendizaje y aumentar el impacto.
- Hazte visible y mantén una presencia activa. Combina la búsqueda directa de socios con canales para recibir propuestas —campañas y plataformas— de forma que los socios adecuados también puedan encontrarte.
- Utiliza un marco claro para elegir tus alianzas. Aplica criterios explícitos —cartera de patentes, estrategia, enfoque para compartir tecnología, cultura y plazos de desarrollo— y descarta las oportunidades que no los cumplan.
- Institucionaliza la relación. Una gobernanza clara, indicadores de rendimiento y dinámicas de trabajo estables ayudan a preservar la alianza frente a los cambios de liderazgo.
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