Coaching Corner
De la duda a la confianza: el reto del liderazgo emergente
Los líderes son seres humanos. Como líderes de otros seres humanos, se enfrentan a desafíos complejos e intrincados a diario. A veces, identificar y articular estos desafíos puede resultar difícil. Sin embargo, hasta que no se aborden y resuelvan por completo, tienen el potencial de obstaculizar el crecimiento personal y el éxito del equipo. Es aquí donde el coaching experto puede marcar la diferencia.
El reto
Drew dirige una multinacional de ingeniería. En apenas dos años ha ascendido dos veces y ahora lidera a diez ingenieros, cada uno con su propio equipo. Es un ascenso meteórico que lo coloca al frente de una transformación ambiciosa: diseñar y ejecutar la estrategia que dotará a esta división de las capacidades necesarias para innovar a largo plazo. Pero el camino no resulta sencillo.
Se enfrenta a la resistencia de sus subordinados, que se sienten cómodos en su rutina y perciben su trabajo como una “máquina bien engrasada”. No entienden la urgencia del cambio que Drew intenta impulsar. Al mismo tiempo, percibe escaso respaldo por parte del equipo ejecutivo: en las reuniones de dirección, sus ideas apenas generan apoyo, y esa falta de sintonía lo lleva a sentirse bloqueado e inseguro sobre cómo lograr la adhesión de ambos niveles.
Como parte de un programa de desarrollo del talento, Drew se incorporó al programa de aceleración del liderazgo del IMD. El proceso incluye una evaluación de la motivación y de los comportamientos asociados al liderazgo preparado para el futuro, junto con una retroalimentación de 360 grados. Después, cada participante trabaja con un coach ejecutivo para elaborar un plan de desarrollo personalizado. En ese proceso, Drew empieza a preguntarse qué dinámicas internas pueden estar frenando su capacidad de liderazgo.
El proceso de coaching
La evaluación revela dos aspectos clave. Primero, Drew dedica poca atención a sus grupos de interés y se apoya casi exclusivamente en vínculos informales. Segundo, muestra una baja orientación hacia comportamientos transformadores: aquellos que permiten trazar estrategias y generar valor a través de enfoques innovadores. Esto lo inquieta, dado que su mandato consiste precisamente en liderar una transformación y generar alianzas que la hagan posible.
Al revisar los resultados con su asesor, empieza a observar la situación con más distancia. Reconoce cómo su estado de ánimo ha condicionado su forma de interpretar el entorno. Es más joven que la mayoría de sus colegas y no proviene del mundo de la ingeniería, lo que alimenta su sensación de estar fuera de lugar. Esa percepción contrasta con su trayectoria: ha progresado rápidamente hacia roles estratégicos y de liderazgo.
Pero avanzar tan rápido ha tenido un coste. Lo ha sacado de su zona de confort y ha debilitado su seguridad personal. Drew se siente desorientado y aislado. El asesor lo anima a analizar cómo vivió sus anteriores ascensos y cuánto tiempo necesitó para adaptarse. El patrón se repite: en cada transición ha enfrentado dudas iniciales, pero las ha superado con éxito. Esa mirada retrospectiva le permite reafirmar su capacidad real para asumir el desafío actual.
En el diálogo surge otro hallazgo: en su intento por protegerse, Drew ha adoptado una actitud excesivamente formal. En las reuniones, limita sus intervenciones, mantiene la distancia y evita los desacuerdos. Pero esta cautela le juega en contra. Esa rigidez puede confundirse con arrogancia o falta de cercanía. Su asesor lo invita a reconectar con su estilo auténtico: Drew es, por naturaleza, una persona afable, empática y con facilidad para generar confianza. Su defensa lo está desconectando precisamente de sus fortalezas.
Con estas conclusiones, Drew y su asesor trazan una hoja de ruta para reconstruir la confianza, generar alianzas internas y alinear al equipo en torno a una visión común de cambio.
“Es fundamental reconocer que, si bien los rasgos oscuros de la personalidad pueden contribuir a resultados positivos, también conllevan riesgos sustanciales.”
Impacto
El primer paso consiste en identificar colegas con los que pueda establecer una relación de confianza: personas abiertas al diálogo, con experiencia y perspectiva. Drew toma la iniciativa. Empieza a invitar a algunos a comer, busca espacios informales para conversar y comienza a construir una red de apoyo real.
Esa apertura marca un punto de inflexión. Recupera la naturalidad en sus interacciones y su confianza crece. Las relaciones dejan de estar mediadas por la cautela, y las percepciones de resistencia o desconfianza pierden fuerza. En las reuniones de dirección, se siente más libre para compartir ideas y contribuir con propuestas estratégicas.
El impacto es doble. Por un lado, empieza a desplegar su pensamiento innovador, generando nuevas propuestas que activan colaboraciones entre divisiones antes aisladas. Por otro, establece un calendario de encuentros individuales e informales con sus principales colaboradores.
Con el tiempo, estas conversaciones transforman la dinámica del equipo. Se genera un ambiente más cohesionado, abierto al debate y receptivo al cambio. Drew logra transmitir con claridad su visión de futuro, y el escepticismo inicial se convierte en compromiso. La confianza reemplaza a la distancia, y la transformación que parecía improbable empieza a tomar forma.
Preguntas para reflexionar
¿Alguna vez has tenido dificultades para confiar en tus propias fortalezas y capacidades al asumir un nuevo rol?
Analizándote hoy, ¿hay comportamientos que favorecen o dificultan tu desempeño?
¿Qué fortalezas innatas aportas a un rol de liderazgo que te hacen único?
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