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Lecciones de liderazgo de 9 CEOs globales
Desde aprender a absorber la presión hasta encontrar una voz auténtica, los líderes de algunas de las compañías globales más influyentes comparten la sabiduría que los ha llevado a destacar en sus funciones.
Practica la autorreflexión para mantener la firmeza — TV Narendran, Tata Steel
Dirigir en un sector tan cíclico y exigente como el del acero implica convivir permanentemente con la presión. Sin embargo, TV Narendran, CEO de Tata Steel, ha aprendido a sostener la calma como un acto deliberado de liderazgo.
«Tengo muy claro que no hace falta golpear la mesa para conseguir lo que uno quiere. Mientras tengas claridad sobre tu objetivo y sepas comunicarlo, puedes atraer a la gente hacia él», afirma. «Algunos de los líderes que más admiro son Nelson Mandela y Mahatma Gandhi, y no creo que ninguno de los dos golpeara jamás una mesa… y mira todo lo que lograron».
Para preservar esa serenidad, Narendran dedica cada día un momento a reflexionar sobre lo que ha ocurrido y sobre qué debería hacer distinto.
«Porque así es como te ayudas, así es como sigues mejorando», señala. «Todos somos estudiantes del liderazgo, incluso cuando ya estamos al frente»
Actúa como “Chief Facilitating Officer”: Marco Arcelli, ACWA Power
A diferencia de muchos otros CEOs que lideran compañías centenarias, Marco Arcelli está al frente de ACWA Power, una empresa saudí fundada hace poco más de dos décadas. Con unos activos que se triplicarán hasta alcanzar los 250.000 millones de dólares en 2030, es el tipo de reto que muchos directivos solo pueden imaginar. Arcelli, ejecutivo italiano, lo describe como “el trabajo soñado”, aunque reconoce que un crecimiento tan acelerado trae sus propios desafíos. Su prioridad: fortalecer la organización desarrollando talento y acelerando la toma de decisiones.
«Mi estrella polar es que mi trabajo como CEO no es más importante que el de nadie en la empresa, y trato de transmitirlo», afirma. Durante sus primeros seis meses en el cargo, visitó todas las instalaciones de ACWA Power, hablando directamente con las personas sobre el terreno. «Lo que le dije a todo el mundo fue: yo no soy el CEO. Soy el CFO aquí, el Chief Facilitating Officer. Quiero que me digas cuáles son tus problemas y, el 90% de las veces, tú mismo ya sabes la solución. ¿Qué necesitas de mí y de la organización para poder trabajar mejor? Ese es mi estilo».
Encuentra tu voz auténtica y toma posición — Dolf van den Brink, HEINEKEN
Dolf van den Brink, CEO de HEINEKEN, sostiene que muchas disfunciones organizativas surgen cuando los líderes actúan en contra de su verdadera naturaleza. Ha observado culturas en las que los directivos se sienten presionados a proyectar dureza o autoridad, incluso si eso no refleja quiénes son realmente.
«Eso distorsiona cómo te presentas ante los demás y cómo lideras. Y la gente lo percibe. Lo siente al instante».
Van den Brink cree además que los líderes empresariales deben asumir un papel más activo y responsable en el debate público.
«Siempre es delicado cuando el mundo empresarial se politiza. Esa no es la intención. Pero sí creo que tenemos que recuperar nuestra voz como empresas», afirma. Llama a los CEOs a pronunciarse con firmeza sobre temas esenciales como la competitividad económica, el emprendimiento y la seguridad del futuro laboral de sus equipos.
Confía en tu instinto — Lars Fruergaard Jørgensen, Novo Nordisk
Lars Fruergaard Jørgensen asumió la dirección de Novo Nordisk tras suceder a dos figuras legendarias: Lars Rebien Sørensen y, antes que él, Mads Øvlisen. Reconoce que le llevó tiempo encontrar su propia forma de liderar.
«Creo que durante el primer año intenté introducir cambios, pero no lo hice con suficiente determinación», admite. «Con el tiempo, al sentirme más asentado como líder, el equipo también entendió que cuando reflexiono sobre un tema estratégico y tengo claridad, voy a llevarlo hasta el final».
Entre sus decisiones clave, destaca haber reforzado deliberadamente las capacidades de liderazgo necesarias para sostener el crecimiento acelerado de la compañía.
«Hemos invertido mucho en conocernos a fondo en el equipo directivo. ¿Cuáles son mis creencias autolimitantes? ¿Cómo me comporto como líder bajo presión?», explica. «Cuando conoces a tus colegas hasta el punto de entender por qué reaccionan de cierta forma en un mal día, puedes formar un equipo realmente fuerte, capaz de compensar las debilidades de cada uno».
Hoy, Jørgensen se siente mucho más cómodo confiando en su intuición.
«Soy un sensor. Tengo instinto para detectar lo que funciona y lo que no», afirma. «Claro que sigo mirando los datos y escuchando al equipo, pero me dejo guiar mucho por el instinto. Confío en él mucho más que antes. Y es crucial para un CEO, porque hay mucha ambigüedad: nunca tienes todos los datos, pero eres quien debe decidir».
La tensión y la incomodidad son necesarias para ganar — Margherita Della Valle, Vodafone
Cuando Margherita Della Valle, con tres décadas de trayectoria en Vodafone, asumió como CEO en abril de 2023, tuvo claro que continuar como siempre no era una opción.
«No quería que hubiera ninguna confusión: que por ser la ‘misma Margherita de siempre’ todo seguiría igual», explica. «En mi primer mensaje a la organización, fui directa: “Que no haya dudas: las cosas se van a poner difíciles, porque el cambio es difícil, y necesitamos un cambio radical”».
Pocas semanas después, presentó un diagnóstico contundente y anunció la eliminación de 11.000 puestos —el 12% de la plantilla—, la venta de los negocios en España e Italia y la fusión de las operaciones móviles en Reino Unido con Three UK.
«Todo lo que hemos hecho en el último año ha implicado tensión e incomodidad, pero creo que toda empresa necesita tensión e incomodidad para tener éxito y ganar», afirma.
Eso ha significado alejarse de lo que describe como «una cultura excesivamente basada en el consenso» para impulsar mayor responsabilidad individual y rendición de cuentas, además de asumir el coraje de mantener conversaciones incómodas.
«Para ganar, necesitamos la intensidad de una organización de alto rendimiento, lo que implica estar dispuestos a discrepar más. Y discrepar puede significar romper algunos huevos. Podemos hacerlo desde el respeto y la inclusión, sí, pero con desafío real, directo, con debates y decisiones difíciles», sostiene.
Absorbe el estrés — Arnaud Vaissié, International SOS
Cuando tu negocio consiste en gestionar riesgos globales de salud y seguridad, la resiliencia no es un atributo deseable: es parte del ADN. Y el papel del CEO, según Arnaud Vaissié —cofundador de International SOS hace 40 años— debe centrarse ante todo en transmitir seguridad.
«La resiliencia consiste en ser ágil, en no entrar en pánico, en absorber el estrés. El trabajo del CEO es ser un amortiguador de estrés, porque al hacerlo reduces la ansiedad del resto», explica. «Debes mostrar un camino que conduzca al éxito. La gente necesita sentirse tranquilizada constantemente. Por eso, la resiliencia es una cualidad crítica».
Junto a la resiliencia, Vaissié subraya otro factor irrenunciable: la confianza.
«Vemos muchas compañías y startups fracasar porque los socios clave no se entienden entre sí», señala. «En nuestro caso, fue fácil: nos conocemos muy bien desde hace años y nos tenemos aprecio mutuo. Pero también es importante que tengamos habilidades complementarias».
Reserva energía para cuando realmente importe — Markus Krebber, RWE
Así como las redes eléctricas basadas en renovables necesitan capacidad de respaldo cuando no sopla el viento o no brilla el sol, Markus Krebber —CEO de RWE, el mayor generador eléctrico de Alemania— cree que los líderes deben gestionar su energía personal con la misma inteligencia: siempre guardar margen para cuando estalle la crisis.
«No puedes operar al 100 % todo el tiempo, porque necesitas ese 100 % precisamente en el momento en que surge una crisis imprevista», afirma. «En situaciones normales, siempre reservo entre un 15 % y un 20 %. Eso también te da calma: sabes que, si llega el momento, tienes más para dar».
Desde que asumió la dirección de RWE en 2021, Krebber se ha enfrentado a múltiples tensiones simultáneas: disrupciones en la cadena de suministro tras el COVID, tensiones geopolíticas y la crisis energética desencadenada por la invasión rusa de Ucrania.
Incluso en medio de decisiones urgentes con información incompleta, ha aprendido a no perder el norte estratégico.
«En pleno estallido de la crisis, ejecutamos una gran adquisición en Estados Unidos y pactamos con el gobierno alemán la salida del carbón en 2030», recuerda. «A largo plazo, no se trataba de la crisis. Se trataba de mantenernos fieles a nuestro plan estratégico. Y estoy muy orgulloso del equipo por haberlo logrado».
Incluso como CEO, debes seguir aprendiendo — Jakob Stausholm, Rio Tinto
Como CEO de una empresa cuya viabilidad depende de mantener una licencia social para operar, Jakob Stausholm tiene claro que el liderazgo comienza por construir relaciones y restaurar la confianza con los stakeholders —un trabajo que no nace de forma innata, sino que se cultiva.
«Puede que algunas personas nazcan como líderes perfectos. Yo no nací como un líder perfecto, pero se puede aprender muchísimo», reconoce. «Sales ahí fuera diciendo: “Ahora soy el CEO, vamos a hacer esto”. ¿Y sabes qué pasa? Absolutamente nada. Tienes que crear conexiones reales y ganarte las mentes y los corazones».
Para Stausholm, la empatía y la compasión son herramientas estratégicas, no cualidades blandas.
«Creo que es realmente poderoso usar la compasión y la empatía para entender a otra persona y lo que intenta lograr», afirma. «Cuando haces ese esfuerzo, a menudo también acabas obteniendo el mejor resultado para tu propia empresa».
Empodera a través del feedback abierto — Carsten Knobel, Henkel
Tras casi 25 años en Henkel —ocho de ellos como director financiero— Carsten Knobel aún tuvo que hacerse una pregunta incómoda antes de asumir como CEO: ¿soy realmente la persona adecuada para liderar esta empresa?
«Siempre he pensado que un CFO es como el copiloto de un avión o de una compañía», explica. «Como copiloto, apoyas las decisiones, das tu opinión, tienes impacto… pero no eres quien toma la decisión final».
Al reflexionar sobre sus aciertos y errores como CFO, Knobel decidió definir con claridad qué tipo de liderazgo quería ejercer.
«Creo profundamente en el empoderamiento, en facilitar el trabajo y en fomentar una cultura de feedback abierto. Animo a todos a tener valentía para explorar nuevas ideas y conceptos», afirma. «Al final, esto no lo gana uno solo. Puedes tener grandes talentos individuales, pero si no funcionas como equipo, no es posible ganar».
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