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Por qué el CFO debe configurar el sistema, no limitarse a respaldarlo
Chris Killourhy, CFO de QBE Insurance Group, explica cómo la función del director financiero ha dejado de centrarse exclusivamente en supervisar los resultados para participar activamente en su configuración: equilibrar riesgos, asignar capital y gestionar las decisiones que permiten crecer de forma sostenida.
En un entorno de riesgos cada vez más incierto, la consistencia, la estabilidad y la disciplina forman parte de la estrategia de crecimiento de aseguradoras como QBE.
En los últimos años, el grupo ha simplificado su negocio y reducido la volatilidad para recuperar la confianza de inversores y agencias de calificación. «Hemos atravesado una etapa de transformación en la que hemos cumplido lo que dijimos que haríamos», explica Chris Killourhy, CFO del grupo. «Ahora nos hemos ganado el derecho a dejar atrás esa etapa y avanzar hacia una estrategia de crecimiento sostenible».
Ese crecimiento, sin embargo, necesita límites. En el sector asegurador, las pérdidas son inevitables. La cuestión es construir una cartera de riesgos equilibrada que impida que un único acontecimiento pueda desestabilizar el negocio. Este principio determina la manera en que QBE aborda su expansión y obliga a evaluar cada decisión de crecimiento en el contexto de su cartera global.
«No vamos a crecer en un área simplemente porque podamos hacerlo», afirma Killourhy. «Creceremos allí donde contribuya a mantener el equilibrio de la cartera».
El crecimiento es una cuestión de cartera
En QBE, la disciplina que acompaña al crecimiento se articula a través de la gestión de la cartera. Una oportunidad puede resultar atractiva de forma aislada, pero su verdadero valor depende de cómo encaje en el conjunto. «Un riesgo que suscribimos puede ser intrínsecamente volátil si se analiza individualmente», señala Killourhy. «Pero, al diversificar estos riesgos entre distintas geografías y productos, podemos conseguir resultados más estables».
Esta visión condiciona la toma de decisiones. Crecer no consiste simplemente en seleccionar los riesgos más atractivos, sino en preservar el equilibrio del conjunto de la cartera. En ocasiones, eso exige tomar decisiones que pueden parecer contraintuitivas. Un riesgo atractivo por sí solo puede dejar de serlo si incrementa la exposición en un área especialmente sensible. Del mismo modo, una oportunidad aparentemente menos interesante puede resultar conveniente si mejora la diversificación.
El CFO como arquitecto del sistema
Si el valor se crea en el conjunto de la empresa, la pregunta es quién dispone de una visión suficientemente amplia de todas las categorías de riesgo para gestionar ese equilibrio. En QBE, esa responsabilidad recae en finanzas.
«Con el apoyo del resto del equipo ejecutivo, concibo mi función principalmente como la de custodio del capital de la compañía. Como CFO, mi responsabilidad es garantizar que dispongamos de capital suficiente, y a un coste adecuado, para que nuestros suscriptores puedan desarrollar su actividad y atender a nuestros clientes», explica Killourhy.
Esto implica establecer las expectativas de rentabilidad de la inversión y determinar qué niveles de volatilidad de los beneficios son aceptables. También supone decidir cómo vincular de la forma más eficiente posible el riesgo y el capital en toda la organización. En la práctica, requiere una visión integral de las distintas regiones y líneas de producto, además de capacidad para intervenir cuando una decisión local no encaja con la estrategia general del grupo.
Esta evolución refleja una transformación más profunda de la función financiera. «Tradicionalmente, los equipos financieros eran vistos a menudo como quienes llevaban el marcador», señala Killourhy. «Hoy, esa visión infravalora considerablemente su función. En QBE, finanzas desempeña un papel fundamental para conseguir que el valor de la compañía en su conjunto sea superior a la suma de sus partes».
«Una parte importante de nuestro tiempo puede dedicarse a mirar hacia atrás», añade. «Y es necesario. Tenemos obligaciones regulatorias y de información, y nuestros equipos hacen un trabajo excepcional para cumplirlas». Pero las nuevas ambiciones de la función financiera exigen dedicar más atención a la estrategia, la asignación de capital y la capacidad de influir en las decisiones del conjunto de la organización. Bajo este modelo, el CFO no se limita a supervisar los resultados: contribuye activamente a determinarlos.
IA y datos: liberar capacidad y mejorar las decisiones
En una compañía de la dimensión de QBE, las tareas de información y consolidación consumen una cantidad considerable de recursos. «Coordinar una gran aseguradora global que opera con múltiples sistemas exige un esfuerzo importante en toda la organización», explica Killourhy.
La tecnología, y en particular la inteligencia artificial, está empezando a cambiar esta realidad. «La IA nos ayudará a procesar, conciliar y analizar los datos con mucha mayor rapidez», afirma. Estas mejoras de eficiencia son importantes, pero representan solo una parte de la transformación. La IA también está modificando la manera en que la organización entiende las capacidades que pueden diferenciarla. Está dejando de concebirse como una herramienta independiente para convertirse en una capacidad esencial del negocio.
Como aseguradora consolidada, QBE dispone de un enorme patrimonio de datos. Buena parte de su ventaja reside precisamente en la información que ya posee. La IA permite analizarla a gran escala y aprovecharla para tomar decisiones mejor fundamentadas, especialmente en ámbitos como la construcción de carteras y la asignación de capital.
«La época en la que el CFO era automáticamente el contable de mayor rango de la empresa ha quedado atrás. Hoy, el puesto exige integrar perspectivas diferentes».
Han quedado atrás los días en que el director financiero (CFO) era automáticamente el contador de mayor rango. Ahora, el puesto implica integrar diferentes perspectivas.
Reinventar la función financiera
El potencial de la IA para transformar las finanzas convive con limitaciones muy concretas. «La realidad es que seguimos teniendo que cerrar las cuentas, y es un proceso complejo», señala Killourhy. La función financiera debe gestionar así una tensión permanente entre las exigencias operativas y sus aspiraciones estratégicas.
El cambio tecnológico lleva tiempo alimentando el debate sobre el futuro de determinados puestos de trabajo. La experiencia, sin embargo, apunta a que seguirá existiendo demanda de conocimiento especializado. «Los mejores profesionales financieros del futuro serán aquellos que sepan aprovechar la IA para complementar plenamente sus capacidades esenciales».
El desafío consiste, por tanto, en situar a las personas en funciones que aprovechen al máximo aquello en lo que su experiencia aporta mayor valor: el juicio y la interpretación. A medida que se automaticen las tareas rutinarias, la adaptabilidad y la curiosidad ganarán peso frente a un perfil definido exclusivamente por las competencias técnicas.
Para la alta dirección, esta evolución también modifica lo que se espera de un CFO. «La época en la que el CFO era automáticamente el contable de mayor rango de la empresa ha quedado atrás», afirma Killourhy. «Hoy, el puesto exige integrar perspectivas diferentes y fomentar un debate eficaz».
Diseñar para el equilibrio
El paso de QBE de una etapa de transformación a otra de crecimiento no ha reducido la complejidad, sino que ha cambiado su naturaleza. El reto consiste ahora en mantener los resultados sin regresar a la volatilidad del pasado. Para conseguirlo, cada decisión de crecimiento debe contemplarse desde la perspectiva del conjunto de la cartera.
Eso obliga a ponderar las oportunidades frente a la exposición al riesgo y los beneficios a corto plazo frente a la estabilidad a largo plazo. En este contexto, la función del CFO trasciende la supervisión de los resultados. También interviene en cómo se asigna el capital y en cómo debe prepararse la organización para responder a la incertidumbre.
En última instancia, se trata de diseñar una organización en la que cada decisión refuerce el conjunto y contribuya a generar resultados más consistentes. Ahí reside la transformación de fondo de la función financiera: ya no se limita a registrar el desempeño de la empresa, sino que participa en la creación de las condiciones que lo hacen posible.
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