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Desarrollo del liderazgo: por qué es mejor estar suficientemente preparado que esperar a estarlo por completo
En un entorno empresarial marcado por la incertidumbre, las organizaciones deben empezar antes a preparar a sus futuros líderes, replantearse cómo evalúan su potencial y acompañar a quienes están suficientemente preparados para asumir nuevas responsabilidades, aunque todavía no reúnan todas las capacidades que exige el puesto.
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- La inteligencia artificial, las tensiones geopolíticas y la reducción de los niveles intermedios de dirección están transformando los modelos tradicionales de desarrollo del liderazgo.
- Las organizaciones deben apostar por profesionales con alto potencial que estén suficientemente preparados para asumir responsabilidades directivas, aunque todavía no dominen todas las competencias necesarias.
- Para lograrlo, es fundamental ofrecer experiencias exigentes desde etapas más tempranas, evaluar el potencial con nuevos criterios y acompañar a los futuros líderes antes, durante y después de su transición.
A los 42 años, James había sido nombrado director general para Europa, Oriente Medio y África (EMEA) de una multinacional de automatización industrial. El nombramiento reconocía su capacidad para resolver problemas, pensar de forma analítica y tomar decisiones con determinación bajo presión. También suponía un salto considerable respecto a su anterior puesto como responsable de desarrollo de producto.
Tres meses después de asumir el cargo, se enfrentó a un problema de gran envergadura. La empresa debía entregar en seis semanas un pedido de 40 millones de dólares a uno de sus principales clientes, pero un proveedor clave se había visto afectado por complicaciones transfronterizas que ponían seriamente en peligro el calendario de entrega.
James y su equipo reaccionaron con rapidez. Utilizaron inteligencia artificial para analizar alternativas en la cadena de suministro, simular escenarios y evaluar sus posibles consecuencias financieras y operativas. Sin embargo, los resultados no fueron concluyentes.
La primera opción permitía atender las necesidades del cliente, pero reducía los márgenes de la empresa. La segunda garantizaba la entrega, aunque obligaba a confiar en un nuevo proveedor y ponía en riesgo una relación comercial consolidada. Una tercera alternativa parecía prometedora hasta que el equipo modificó los supuestos utilizados en el modelo y los resultados cambiaron.
James siempre había confiado en su capacidad para resolver problemas, pero esta situación era diferente. Había demasiadas respuestas posibles, demasiada incertidumbre y muy poco tiempo para decidir.
Con su equipo esperando una decisión y el plazo cada vez más cerca, empezó a cuestionar seriamente su propio criterio. Por primera vez en su carrera, disponer de más datos y realizar análisis adicionales no le ayudaba a decidir. El cliente y la empresa, mientras tanto, seguían esperando una respuesta.
La experiencia de James ilustra por qué el acceso a puestos de alta dirección se ha vuelto más complejo.
Tres grandes fuerzas están transformando el paso de la especialización funcional a la dirección del conjunto de una organización.
La primera es la inestabilidad geopolítica. Operar internacionalmente exige desenvolverse en un entorno de cambios regulatorios y jurídicos, además de responder en tiempo real a riesgos relacionados con las cadenas de suministro y otros factores externos. Gestionar estas situaciones se ha convertido en una responsabilidad fundamental de los líderes empresariales.
La segunda es la tecnología. En un mundo en el que la inteligencia artificial puede procesar datos, generar alternativas y simular escenarios en cuestión de segundos, la función del líder está dejando de centrarse en obtener información para orientarse cada vez más hacia el ejercicio del criterio: decidir en qué confiar, qué aplicar y qué descartar, incluso cuando se trata de sistemas cuyo funcionamiento solo comprende parcialmente.
La tercera es la transformación de las estructuras organizativas. A medida que las jerarquías se simplifican y se reducen los puestos de dirección intermedia, muchos profesionales acceden antes a responsabilidades sobre el conjunto de la empresa, sin haber pasado por las experiencias que tradicionalmente facilitaban esa transición.
Esta combinación plantea un dilema importante.
Los puestos a los que aspiran los futuros directivos son cada vez más exigentes y requieren capacidades tan diversas que resulta prácticamente imposible preparar profesionales que lleguen a ellos dominando todas las competencias necesarias desde el primer día.
Quienes acceden a responsabilidades de dirección general deben afrontar transiciones y desempeñar funciones para las que han tenido menos oportunidades de prepararse.
En este contexto, la idea de contar con profesionales completamente preparados para asumir un puesto directivo ha dejado de ser realista. Sencillamente, todavía no lo están.
Creo que las condiciones actuales exigen cambiar nuestra manera de entender el desarrollo del talento. En lugar de intentar formar líderes que posean de antemano todas las capacidades necesarias para desempeñar un puesto, las organizaciones deben estar dispuestas a apostar más decididamente por el potencial.
Se trata de desarrollar profesionales suficientemente preparados para responder a las necesidades de la organización y acompañarlos mientras adquieren las capacidades que exige su nueva responsabilidad.
¿Cómo pueden las empresas preparar a estos profesionales para dirigir el conjunto de una organización?
Hay cuatro prioridades fundamentales.
Asignar a un líder emergente el desafío de revertir una situación crítica en una nueva función exige que despliegue una capacidad de análisis rápido, priorización y acción decisiva, contando con un nivel limitado de familiaridad, conocimientos y datos.
1 – Empezar antes, mucho antes
Cada vez existen más indicios de que las organizaciones están empezando demasiado tarde a preparar a sus futuros líderes.
Como señala un informe de Deloitte, «la planificación de la sucesión es una de esas cuestiones que no tienen una mecha encendida». Su urgencia no siempre resulta evidente hasta que llega el momento de afrontar un relevo.
Si las trayectorias hacia la alta dirección se están acortando y los profesionales disponen de menos tiempo para prepararse antes de asumir responsabilidades generales, las empresas tendrán que empezar a desarrollar sus capacidades de liderazgo en etapas mucho más tempranas de sus carreras.
También deberán definir con precisión cuáles son esas capacidades.
Afrontar las tres fuerzas que están transformando las transiciones directivas exige desarrollar agilidad mental para interpretar una misma situación desde diferentes perspectivas.
Supone aprender a conciliar exigencias contrapuestas, en lugar de limitarse a resolver problemas; desarrollar la capacidad de regular las emociones para afrontar situaciones de estrés; y cultivar una mayor conciencia de uno mismo que permita interpretar lo que sucede y adaptar el comportamiento en tiempo real.
Las organizaciones deberían priorizar experiencias de aprendizaje que aceleren el desarrollo de estas capacidades personales, junto con los conocimientos técnicos que necesitarán sus futuros líderes.
No es una tarea sencilla. Una buena estrategia consiste en ofrecer cuanto antes a los profesionales con mayor potencial experiencias especialmente exigentes que pongan a prueba sus capacidades.
2 – Diseñar experiencias que pongan a prueba el potencial
La reducción de los niveles intermedios de dirección obliga a las organizaciones a encontrar nuevas maneras de ampliar la experiencia de sus futuros líderes y exponerlos a situaciones diferentes.
Las experiencias que sacan a las personas de su zona de confort y cuestionan sus supuestos, convicciones y formas habituales de actuar permiten desarrollar y poner a prueba las capacidades personales que exige el liderazgo.
Las empresas pueden diseñar este tipo de experiencias transversales utilizando mi modelo STARS, que distingue diferentes situaciones empresariales: puesta en marcha de nuevas actividades, recuperación de negocios en dificultades, crecimiento acelerado, realineamiento estratégico y mantenimiento del éxito.
Por ejemplo, encargar a un directivo emergente la recuperación de una actividad en un área que desconoce lo obliga a analizar rápidamente la situación, establecer prioridades y actuar con determinación, pese a disponer de información, conocimientos y experiencia limitados.
Del mismo modo, pedirle que impulse el crecimiento de un negocio exitoso distinto del que conoce exige identificar los factores que explican sus resultados y anticipar posibles amenazas.
También deberá establecer estructuras, procesos y sistemas que permitan preservar los valores sobre los que se ha construido ese éxito, al tiempo que introduce innovaciones para mantener la competitividad.
Estas experiencias, cuando se ofrecen en etapas tempranas de la carrera profesional, pueden acelerar considerablemente el desarrollo de las capacidades personales y técnicas que necesitan los líderes suficientemente preparados.
La clave consiste en observar cómo responden los profesionales con potencial cuando se enfrentan a situaciones de presión y qué aprenden de ellas, tanto si superan el desafío como si encuentran dificultades.
Esto también obliga a replantearse cómo se evalúa el potencial.
Evaluar un potencial suficientemente preparado no es lo mismo que evaluar una capacidad lista para actuar de
inmediato.
3 – Replantear la evaluación del talento
Tradicionalmente, la planificación de la sucesión se ha centrado en disponer de candidatos preparados para asumir inmediatamente nuevas responsabilidades.
Para identificarlos, las organizaciones suelen recurrir a criterios relativamente estáticos: trayectoria profesional, antigüedad, experiencia acumulada, rendimiento actual, formación y acreditaciones.
Sin embargo, en un entorno en el que las condiciones cambian constantemente, los puestos intermedios se reducen y la inteligencia artificial transforma la manera de analizar situaciones y tomar decisiones, las empresas deben revisar tanto lo que esperan de sus futuros líderes como la forma de evaluar sus capacidades.
En particular, necesitan adoptar enfoques mucho más dinámicos para valorar las competencias transversales y las formas de pensar que permiten a una persona adaptarse rápidamente a un nuevo puesto y desempeñarlo con éxito.
Esto exige formular nuevas preguntas y ser capaces de responderlas.
¿Cómo se evalúa el pensamiento estratégico y la capacidad para alternar entre una visión de conjunto y el análisis de los detalles, o entre las necesidades del presente y las exigencias del futuro?
¿Cómo se mide la tolerancia a la tensión y la capacidad para considerar simultáneamente perspectivas contrapuestas?
¿Cómo se evalúa la capacidad de una persona para mantener el equilibrio y el criterio propio como líder mientras se adapta a los cambios de su entorno?
Evaluar si alguien tiene potencial suficiente para asumir una responsabilidad no es lo mismo que comprobar si ya domina todas las competencias del puesto.
Las organizaciones y los departamentos de Recursos Humanos deberán prestar más atención a la capacidad de aprendizaje, adaptación y resiliencia de los profesionales que están desarrollando.
En particular, tendrán que valorar su capacidad para realizar con éxito una transición hacia puestos que requieren comprender la tecnología, el negocio y la relación entre ambos, mientras el contexto empresarial, regulatorio y político continúa cambiando.
Los desafíos que afrontarán estos futuros líderes no permanecen estáticos. Evolucionan constantemente.
Por eso, además de desarrollar sus capacidades, las organizaciones deberán acompañarlos.
Hoy en día, el desarrollo del liderazgo se basa en la inversión temprana, los desafíos exigentes de carácter interfuncional y la exposición, la evaluación dinámica y el apoyo continuo.
4 – Acompañar la transición
La transición hacia un puesto de liderazgo no comienza ni termina con el nombramiento.
Los nuevos directivos necesitan apoyo específico antes de asumir sus responsabilidades, durante sus primeros 90 días y también después, cuando empiezan a consolidarse en el puesto.
Las organizaciones disponen de numerosas herramientas para facilitar este proceso.
Antes de la transición, pueden elaborar mapas de grupos de interés que permitan identificar a las personas y colectivos fundamentales para el éxito del nuevo directivo y determinar cómo conseguir su colaboración.
También pueden establecer periodos de observación y aprendizaje junto a quienes ocupan actualmente el puesto, de manera que sus sucesores tengan la oportunidad de conocer de primera mano sus responsabilidades y establecer relaciones antes de asumirlas.
Durante los primeros 90 días, los nuevos líderes pueden beneficiarse de evaluaciones de sus equipos para identificar carencias de capacidades o problemas de alineamiento.
El coaching intensivo puede ayudarlos a desenvolverse en situaciones desconocidas y reforzar su resiliencia.
También resultan útiles las rondas de reuniones y conversaciones con diferentes personas de la organización para recoger información, escuchar opiniones y comprender mejor el contexto.
A ello se suma la identificación de resultados tempranos, mediante actuaciones de alto impacto y complejidad limitada que permitan reforzar la confianza, la credibilidad y las relaciones profesionales.
Después de los tres primeros meses, las organizaciones deberían mantener ese acompañamiento mediante un seguimiento continuo, mecanismos estructurados de retroalimentación y ajustes cuando sean necesarios.
También es importante garantizar una comunicación fluida con la alta dirección, el consejo de administración y otros grupos de interés para mantener alineados los objetivos y las expectativas.
En definitiva, el desarrollo del liderazgo exige hoy invertir antes en el talento, ofrecer experiencias exigentes en distintas áreas de la organización, evaluar las capacidades de manera dinámica y proporcionar apoyo continuado.
Supone estar dispuesto a asumir riesgos y apostar con mayor decisión por profesionales que tendrán que afrontar situaciones tan complejas como la que encontró James al asumir la dirección de EMEA.
Son desafíos que todavía están por llegar, no situaciones para las que necesariamente hayan podido prepararse en el pasado.
Las organizaciones que tendrán éxito en el futuro no serán las que acumulen más candidatos completamente preparados para ocupar puestos directivos.
Serán aquellas que desarrollen la capacidad de adaptación, la habilidad para detectar cambios y ajustar su actuación de forma continua, el pensamiento integrador y la capacidad para comprender situaciones complejas.
De ese modo, conseguirán que sus futuros responsables estén suficientemente preparados para liderar en un entorno que seguirá transformándose por fuerzas que escapan a su control.
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