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Innovation

L’Oréal: la belleza en la digitalización de la cadena de suministro

Published 26 July 2022 in Innovation • 6 min read

La empresa de belleza francesa L’Oréal se embarcó por primera vez en su transformación digital hace más de una década. En la actualidad, constituye un excelente caso de estudio de transformación digital eficaz y exitoso. El recorrido de L’Oréal pone de relieve el papel de la alta dirección a la hora de establecer la visión de la transformación y destaca la importancia de vincular la estrategia digital de la cadena de suministro a la estrategia digital de toda la empresa.

 

L’Oréal es una de las mayores empresas de gran consumo del mundo. La empresa prefiere gestionar su propia producción y tiene una huella global de 40 fábricas que producen más de 6.000 millones de unidades al año. Cuenta con más de 50.000 proveedores y más de 500.000 puntos de entrega.

En 2010, el incipiente mundo digital prometía un futuro lleno de posibilidades. El director general de L’Oréal, Jean-Paul Agon, se dio cuenta de ello y declaró 2010 “El año de lo digital”. Animó a los diferentes responsables de L’Oréal a explorar la transformación digital como parte de una visión más amplia para repensar la industria de la belleza en su conjunto. Los responsables tenían la tarea de seguir ofreciendo los mejores productos, pero adaptándolos a las fluctuantes necesidades del mercado y de los consumidores. Se trataba de un reto complejo en un sector que se distingue por su gran rotación de productos y ciclos de lanzamiento, su gran actividad promocional, sus múltiples canales de distribución y los cambiantes gustos de los consumidores.

La visión de Agon estimuló a los responsables, especialmente a los de ventas y marketing en los distintos países, que comenzaron a desarrollar iniciativas orgánicas con afán empresarial. Cuatro años más tarde, la empresa contrató a su primer director digital, que empezó a crear una estructura y un marco en torno a la visión inicial de Agon bajo el lema 20/50/100 (el 20% de las ventas debería realizarse a través del comercio electrónico, el 50% de todas las interacciones debían ser personalizadas y el 100% de las marcas de la empresa tenían que relacionarse con los consumidores a través de las redes sociales). Esto fue recibido con cierto escepticismo a nivel interno, con la creencia de que el canal de lujo requería una interacción en persona. La transformación digital supuso un replanteamiento radical de la forma en que la empresa entendía el mercado y se encontró en un nuevo camino que desafió su cultura, su enfoque e incluso su propuesta de valor.

En 2016, L’Oréal creó el puesto de director de operaciones digitales para entender y explorar cómo las nuevas tecnologías podrían cambiar la forma en que la empresa fabricaba y distribuía los productos, manteniendo una coherencia con los esfuerzos realizados por la empresa, en transformación digital. Esto puso en primer lugar el papel de la cadena de suministro en el recorrido hacia la transformación. La atención se centró en el desarrollo de nuevas capacidades y resultados más que en la implementación de tecnologías específicas.  Esto incluía reducir el tiempo de desarrollo de los productos, fomentar la agilidad de fabricación y distribución para responder a la creciente volatilidad de la demanda, el desarrollo de productos personalizados y que interactuaran con el consumidor y el aprovechamiento de datos para mejorar la cadena de suministro.

“L'Oréal introdujo muchas innovaciones en el espacio de la personalización y el aumento de la proximidad de las interacciones con el consumidor”

Es importante señalar que la visión de Agon de transformar la industria de la belleza se extendió más allá de los productos a los servicios, como el diagnóstico, la experiencia del consumidor y la personalización. Para ello, la empresa se centró en la tecnología y las TI como elementos clave para prestar estos servicios. Las TI pasaron de las finanzas a las operaciones, y Beauty Tech nació con el objetivo de dar valor no sólo a los productos sino también a los servicios. Así, pasó a ofrecer una serie de nuevas utilidades, como probadores virtuales de maquillaje y coloración del cabello con IA, herramientas de diagnóstico para encontrar tonos y consultas online.

De las muchas iniciativas habilitadas, dos muestran las capacidades priorizadas por L’Oréal al servicio de su visión de futuro, de agilidad tecnológica y propuesta de belleza como servicio.

El primero fue detectar la demanda. La capacidad de L’Oréal para anticipar y planificar con éxito la demanda era fundamental para poder responder a las cambiantes tendencias del mercado. La empresa ya contaba con un sistema de planificación global de extremo a extremo, que se amplió para integrarse con los proveedores a través de una iniciativa digital pionera y utilizar una plataforma como servicio para compartir digitalmente necesidades de componentes de envasado y materias primas con la enorme base de proveedores de la empresa. El objetivo de Demand Sensing era utilizar una plataforma en la nube para integrar las carteras de pedidos diarios en la distribución y la demanda real de los consumidores, así como las ventas en el comercio electrónico de las tiendas de marca. A continuación, la empresa ideó implementar el aprendizaje automático para planificar la demanda de forma automatizada.

L’Oréal también introdujo muchas innovaciones en el entorno de la personalización y el aumento de la proximidad de las interacciones con el consumidor. Un ejemplo de ello es el concepto de base de maquillaje Teint Particulier de la marca Lancôme, que analiza los tonos de piel de las consumidoras en el mostrador de belleza, lo que permite mezclar una base de maquillaje en el momento para satisfacer sus necesidades.

El recorrido de L’Oréal demuestra que, si se ejecuta correctamente, la cadena de suministro puede convertirse en un elemento estratégico de la propuesta de valor e incluso participar en la configuración de mercados enteros en cuanto a oferta y expectativas de los consumidores.

El éxito de la transformación de la cadena de suministro de L’Oréal no ha pasado desapercibido. Gartner, la empresa de asesoramiento sobre la cadena de suministro, realiza una clasificación anual de las mejores cadenas de suministro del mundo. En 2012, L’Oréal ocupó el puesto 71 del mundo, según Gartner. En 2020, L’Oréal consolidó su lugar en la clasificación de la cadena de suministro mundial al terminar en el top 10 por primera vez. Puede ampliar información en el caso de IMD:

L’Oréal: The beauty of supply chain digitalization

Authors

Ralf W. Seifert

Es profesor de Gestión de Operaciones en el IMD. Dirige el nuevo programa de Gestión de la Cadena de Suministro Digital del IMD, que aborda tanto la estrategia tradicional de la cadena de suministro como las cuestiones de implementación, así como las tendencias de digitalización y las nuevas tecnologías.

Richard Markoff

Es investigador de la cadena de suministro, consultor, entrenador y conferenciante. Ha trabajado en la cadena de suministro de L’Oréal durante 22 años, en Canadá, Estados Unidos y Francia, abarcando toda la cadena de valor desde la fabricación hasta la colaboración con el cliente. También es cofundador y socio operativo de la empresa de capital riesgo Innovobot.

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