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La fricción estratégica supera a la armonía perfecta para tomar mejores decisiones
Unas reuniones del consejo fluidas y unas decisiones aprobadas con rapidez pueden transmitir una falsa sensación de eficacia. Marianna Zangrillo y Thomas Keil explican cómo los consejos con mejores resultados aprovechan el potencial de un conflicto cuidadosamente gestionado.
Lectura rápida
- La fricción estratégica permite incorporar una tensión constructiva a los debates y procesos de toma de decisiones de los consejos de administración.
- Con demasiada frecuencia, el desacuerdo solo aflora después de que una decisión se haya puesto en práctica, cuando normalmente ya es demasiado tarde para rectificar.
- Los consejos con mejores resultados comparten una característica que puede parecer paradójica: en lugar de evitar la tensión, la incorporan deliberadamente a sus procesos de gobierno.
Cuando cuestionar es un valor
La sala del consejo estaba tranquila y se respiraba un ambiente de armonía. El CEO había presentado un ambicioso plan estratégico centrado en una inversión de varios miles de millones de dólares en inteligencia artificial para transformar el modelo operativo de la empresa y su posicionamiento a largo plazo, prácticamente en línea con las expectativas de los inversores.
Los consejeros asentían. Algunos plantearon preguntas para aclarar determinados aspectos, pero nadie cuestionó los supuestos fundamentales ni abrió un verdadero debate. El presidente, satisfecho porque consideraba que existía consenso, condujo la conversación hacia la aprobación del plan.
Seis meses después empezaron a aflorar las debilidades de la decisión y los miembros del consejo comenzaron a culparse unos a otros. La inversión se había basado en unas tasas de adopción demasiado optimistas, había infravalorado la complejidad de su ejecución y partía de una comprensión incompleta de las restricciones geopolíticas que afectaban a los flujos de datos. Lo que en un principio se había percibido como una toma de decisiones eficiente acabó revelándose como un fallo colectivo de supervisión.
Sin embargo, el consejo había hecho precisamente lo que muchos marcos de gobierno corporativo y muchos presidentes fomentan de manera implícita: tomar una decisión con rapidez, alinearse en torno a una posición común y evitar que las discrepancias fueran visibles. Al hacerlo, no sometió la decisión a un análisis suficientemente riguroso.
Esta situación dista mucho de ser excepcional. Refleja una paradoja cada vez más frecuente en el gobierno corporativo: sometidos a una presión creciente de tiempo, los consejos suelen confundir la ausencia de debate con el consenso y la eficacia. Como nos dijo el presidente de un consejo: «Las mejores reuniones son aquellas en las que conseguimos tomar decisiones sin demasiado debate. Con una agenda tan apretada, no tenemos tiempo para debatirlo todo».
Con demasiada frecuencia, el desacuerdo solo aparece después de que la decisión se haya puesto en práctica, cuando normalmente ya es demasiado tarde para rectificar. Fracasos de gobierno corporativo tan conocidos como los de Enron, Wells Fargo y Boeing pueden interpretarse como casos en los que hubo escaso cuestionamiento por parte del consejo y un aparente consenso pese a que, en privado, existían opiniones divergentes. Muchos consejos están priorizando la cohesión cuando deberían favorecer un debate riguroso. El resultado es un patrón sutil, pero peligroso: alcanzar el consenso demasiado pronto debilita la toma de decisiones estratégicas.
Los consejos de administración de alto rendimiento consideran el desacuerdo como un recurso, más que como un problema.
Los consejos con mejores resultados consideran el desacuerdo un recurso, no un problema.
Los consejos operan en un entorno en el que la velocidad, la magnitud y la imprevisibilidad de los cambios superan con frecuencia la capacidad de adaptación de las estructuras de gobierno, ya se trate de inteligencia artificial, geopolítica, cadenas de suministro, presencia geográfica de las organizaciones, asignación de capital o inversores activistas.
Los indicadores tradicionalmente asociados a un «buen consejo» -como el consenso, la cordialidad y la eficiencia de las reuniones- pueden ofrecer una imagen engañosa de su eficacia. La confianza y la seguridad psicológica pueden confundirse con la ausencia de debate o con la falta de un análisis crítico de las propuestas.
Llevadas demasiado lejos, estas cualidades pueden acallar las discrepancias y el debate precisamente cuando más necesarios son, limitando la capacidad del consejo para cuestionar tanto sus propios supuestos como los de la dirección y para explorar perspectivas alternativas. Tras la crisis del Boeing 737 Max, las investigaciones criticaron al consejo por confiar excesivamente en las explicaciones de la dirección y no cuestionarlas lo suficiente.
La investigación realizada para nuestro libro, The Next Board: Delivering Value Today While Making The Board Fit for Tomorrow, indica que los consejos con mejores resultados en términos de velocidad, calidad y eficacia de sus decisiones comparten una característica que puede parecer paradójica: en lugar de evitar la tensión, la incorporan deliberadamente a sus procesos de gobierno.
A partir de entrevistas con más de 120 presidentes de consejos, consejeros y CEO de Europa y Norteamérica, comprobamos que, en lugar de buscar un consenso rápido, estos consejos crean deliberadamente oportunidades para que sus miembros cuestionen supuestos, exploren alternativas y sometan las propuestas estratégicas a un examen riguroso que permita mejorar la calidad de las decisiones.
Cuando existen confianza mutua y seguridad psicológica, los presidentes describen sistemáticamente los debates rigurosos, e incluso acalorados, no como una señal de disfunción, sino como una característica distintiva de los consejos capaces de tomar mejores decisiones a largo plazo.
El peligro de los extremos
Durante nuestras entrevistas analizamos los retos relacionados con las dinámicas de los consejos. Observamos que tendían a caer en uno de dos patrones, ambos perjudiciales para una toma de decisiones eficaz.
Armonía artificial. Los consejos priorizan la cordialidad y el consenso hasta el punto de que las discrepancias permanecen prácticamente ocultas. Los consejeros pueden mostrarse reacios a cuestionar a la dirección o a otros miembros por miedo a alterar el desarrollo de la reunión, cambiar el tono de la conversación o parecer confrontativos. Las reuniones pueden ser eficientes y estar bien gestionadas, pero las decisiones no se examinan con suficiente profundidad, lo que permite que riesgos y puntos ciegos permanezcan ocultos hasta que se manifiestan durante la ejecución.
Confrontación descontrolada. Existe desacuerdo, pero está mal estructurado y resulta disfuncional. Las discusiones pueden convertirse rápidamente en algo personal, las posiciones pueden enquistarse y la confianza entre los miembros del consejo deteriorarse. En lugar de contribuir a mejorar las decisiones, el conflicto y el debate se convierten en distracciones que consumen tiempo y energía.
Ambos extremos conducen al mismo resultado: una menor calidad de las decisiones y una pérdida de eficacia a medida que el consejo pierde su capacidad para debatir los asuntos de forma constructiva. El reto no consiste en eliminar el conflicto ni en fomentarlo indiscriminadamente, sino en calibrarlo cuidadosamente para que siga siendo constructivo y se centre en el fondo de las cuestiones.
Más allá de la armonía: el valor de la fricción estratégica
Los consejos que gestionan el conflicto de manera productiva incorporan expresamente la fricción estratégica a sus procesos de toma de decisiones. La definimos como el uso estructurado e intencionado del desacuerdo y el conflicto para mejorar la calidad de las decisiones sin erosionar la confianza ni la seguridad psicológica.
Los consejos con mejores resultados consideran el desacuerdo un recurso, no un problema. Crean las condiciones necesarias para cuestionar supuestos, explorar alternativas y someter las decisiones a un análisis riguroso, sin permitir que las discusiones se conviertan en algo personal o generen divisiones.
En lugar de preguntarse cómo alcanzar rápidamente el consenso, los consejos deberían plantearse: «¿Cómo podemos introducir suficiente desacuerdo para reforzar las decisiones, evitar cerrar el debate antes de tiempo y mejorar los resultados?»
Uno de los consejeros a los que entrevistamos lo expresó así: «La velocidad de la toma de decisiones importa, por supuesto, pero el factor más importante para que un consejo tome buenas decisiones es saber si hemos analizado el problema desde todos los ángulos. ¿Hemos reflexionado suficientemente sobre la propuesta? ¿Hemos tenido en cuenta todos los riesgos? Hoy, los grupos de interés examinan nuestras decisiones en detalle y las cuestionarán si no hemos hecho bien nuestro trabajo».
De la teoría a la práctica
Adoptar la fricción estratégica no exige transformar por completo las prácticas del consejo. Se puede empezar con medidas concretas que modifiquen gradualmente la forma en que se desarrollan los debates. Este puede ser un buen punto de partida:
Diagnosticar la situación actual
Evaluar si las conversaciones tienden hacia una armonía excesiva o hacia una confrontación improductiva e identificar dónde pueden estar faltando perspectivas críticas.
Rediseñar un punto clave del orden del día
Introducir mecanismos estructurados de cuestionamiento en una decisión especialmente relevante, por ejemplo, planteando dos opciones alternativas.
Experimentar con la rotación de roles
Asignar los papeles de cuestionador e integrador para repartir de forma más amplia la responsabilidad de expresar discrepancias.
Aclarar las normas de comportamiento
Definir expresamente cómo debe manifestarse el desacuerdo, reforzando la distinción entre cuestionar las ideas y cuestionar a las personas.
Dotar al presidente de las herramientas necesarias
Proporcionarle herramientas, feedback y, cuando sea necesario, coaching para gestionar eficazmente la tensión.
Con el tiempo, estas prácticas pueden ampliarse e incorporarse al conjunto de las decisiones, convirtiendo la fricción estratégica en una capacidad del consejo y no en una intervención ocasional.
Tres palancas para diseñar la fricción estratégica
Nuestra investigación identifica tres palancas que permiten a los consejos transformar la fricción de un posible riesgo en un activo estratégico.
1 – Fricción estructural: incorporar el debate al orden del día
Las reuniones del consejo suelen comenzar con la presentación por parte de la dirección de su opción preferida antes de abrir el turno de debate. Con frecuencia, esto va seguido de una rápida aprobación, especialmente cuando previamente se ha trabajado para alinear posiciones. Como nos explicó el presidente del consejo de una empresa suiza cotizada: «Hablo de antemano con todos los miembros del consejo para conseguir que todos estén de acuerdo, de modo que, cuando nos reunamos como grupo, podamos ser eficaces y tomar decisiones rápidamente».
Sin embargo, este enfoque refuerza una única narrativa y limita la exploración de alternativas. La fricción estructural puede introducir un contrapeso que permita contrastar opciones y favorezca el cuestionamiento:
- Pedir a la dirección que presente varias opciones estratégicas para que el consejo pueda comparar alternativas en lugar de limitarse a reaccionar ante una única recomendación.
- Invitar a los miembros del consejo a compartir sus preocupaciones o contraargumentos con todos los demás o, al menos, con el presidente antes de la reunión. De este modo, las posiciones alternativas pueden aflorar desde el principio y los consejeros disponen de tiempo para formarse otros puntos de vista.
- Reservar un tiempo específico para el debate antes de avanzar hacia una decisión, especialmente en cuestiones estratégicas importantes, en lugar de permitir que el tiempo restante de la reunión determine hasta dónde puede profundizarse en la discusión.
La fricción estructural convierte el desacuerdo constructivo en parte del proceso, en lugar de dejar en manos de cada persona la responsabilidad de introducirlo. Cuestionar las ideas se vuelve así más natural, esperado y sencillo para todos los que se sientan alrededor de la mesa.
2 – Fricción basada en roles: separar el cuestionamiento de la identidad
Un problema habitual en la dinámica de los consejos es que determinadas personas tiendan a asumir de manera recurrente ciertos papeles, como «el cuestionador» o «el abogado del diablo», mientras otras apenas intervienen. Esto puede limitar involuntariamente la participación en los debates críticos y reducir la calidad de la discusión.
Kathleen Bailey-Lord, presidenta de la empresa de tecnología educativa Janison y consejera de Datacom, AMP y St Vincent’s Health Australia, lo explica así: «No basta con pedir a las personas su opinión cuando están sentadas alrededor de la mesa. No todas las voces expresarán lo que realmente piensan».
Para evitarlo, los consejos con mejores resultados asignan y rotan expresamente la responsabilidad de cuestionar, detectar riesgos e identificar supuestos débiles o puntos ciegos. Así consiguen que la discrepancia no quede asociada a la personalidad de determinados miembros, sino que se convierta en una responsabilidad compartida.
Los presidentes pueden asignar temporalmente entre los miembros del consejo distintas funciones: el cuestionador, que pone a prueba los supuestos de partida, busca riesgos y comprueba la solidez de la propuesta; el abogado del diablo, que argumenta por qué la propuesta no debería aprobarse para hacer aflorar posiciones alternativas; y el integrador, que sintetiza distintas perspectivas, identifica puntos de encuentro y ayuda al consejo a avanzar hacia una decisión equilibrada.
Al rotar estos papeles entre los consejeros, los consejos normalizan la discrepancia, evitan etiquetar a determinadas personas como inherentemente difíciles y garantizan que una mayor diversidad de perspectivas se incorpore de forma sistemática a la conversación.
3 – Fricción relacional: construir confianza y seguridad psicológica
El desacuerdo estructurado solo puede ser eficaz si se sustenta en la confianza y la seguridad psicológica dentro del consejo. Los consejos que destacan en este ámbito establecen normas claras de comportamiento que determinan cómo debe expresarse el desacuerdo en la práctica, garantizando que la tensión siga siendo constructiva y no se convierta en algo personal o perturbador.
Entre las normas habituales se encuentran:
- Criticar las ideas, no a las personas, para que el debate se centre en el fondo de la cuestión y no se convierta en algo personal.
- Presuponer una intención positiva y reconocer que las opiniones diferentes se expresan de buena fe, incluso cuando las perspectivas divergen.
- Fomentar la discrepancia antes de tomar las decisiones, pero cerrarla una vez adoptadas, de manera que exista espacio para el desacuerdo cuando todavía puede influir en el resultado.
Ian Carter, presidente de los consejos de Watches of Switzerland Group PLC y Eataly, describió la importancia de establecer estos principios de forma explícita: «Acordamos una regla clara para la toma de decisiones definitivas en nuestro consejo. Cuando estamos en la sala de reuniones y las puertas están cerradas, todo puede discutirse.
»Debatimos y defendemos puntos de vista diferentes, pero en el centro de nuestro proceso existe el compromiso de mejorar la toma de decisiones en beneficio de nuestros equipos, nuestros accionistas y nuestra empresa. Una vez acordadas las decisiones, esperamos que todos las respalden. Cuando salimos de la sala, todos hablamos con una sola voz».
Estas normas deben reforzarse de manera constante, especialmente por parte del presidente, que desempeña un papel fundamental a la hora de marcar el tono de las conversaciones, intervenir cuando el debate corre el riesgo de convertirse en algo personal y garantizar que todas las voces sean escuchadas.
El papel del presidente y las herramientas para calibrar la tensión
En los consejos que estudiamos, el presidente -o el consejero independiente principal cuando el CEO también ejerce la presidencia- es el principal responsable de diseñar y orquestar la fricción estratégica. Según nuestra experiencia, resulta prácticamente imposible implantarla sin su liderazgo.
«El presidente debe marcar el tono de la reunión, dirigirla y establecer el orden del día», señaló Rod Adkins, presidente de Avnet y consejero de UPS, PayPal y Grainger. El presidente debe sentirse cómodo gestionando el conflicto y equilibrando un debate intenso y centrado en las ideas. No todos lo están.
Su responsabilidad no consiste únicamente en definir el orden del día, sino también en gestionar activamente la calidad del debate a medida que se desarrolla. Esto exige pequeñas intervenciones que permitan mantener el nivel adecuado de tensión y garantizar que el debate siga siendo riguroso sin volverse improductivo:
Invitar a discrepar: abrir espacio a puntos de vista alternativos mediante preguntas como «¿Qué se nos está escapando?» o «¿Quién lo ve de otra manera?», especialmente cuando parece existir demasiado consenso.
Reformular el conflicto: mantener las conversaciones en un terreno constructivo separando las ideas de las personas y centrando la atención en los argumentos.
Ralentizar la toma de decisiones: resistir la tentación de cerrar el debate demasiado pronto y detenerse para poner a prueba los supuestos con mayor rigor.
Equilibrar las voces: evitar que quienes intervienen más acaparen la conversación e incorporar activamente las perspectivas de quienes tienden a participar menos.
Aunque cada una de estas intervenciones pueda parecer pequeña, su efecto acumulado es considerable: contribuyen a crear una cultura del consejo en la que el desacuerdo se espera, se valora y se orienta hacia mejores resultados.
De la armonía al alto rendimiento
Los consejos no pueden confiar en la comodidad ni en la ilusión del consenso como indicadores de eficacia. Lo que en apariencia puede parecer alineamiento puede ocultar una falta de cuestionamiento y supuestos que nunca se han puesto a prueba, haciendo que decisiones críticas sean mucho más frágiles de lo que parecen.
En un entorno turbulento, los consejos deben reforzar su capacidad para cuestionar las premisas de partida, explorar alternativas y poner a prueba las decisiones antes de comprometerse con ellas. Por mucha experiencia que tengan sus miembros, el futuro es intrínsecamente incierto y nadie tiene una bola de cristal. Los mejores resultados surgen de combinar la experiencia acumulada de los consejeros con la diversidad de sus perspectivas.
Muchos consejos de administración priorizan la cohesión cuando deberían priorizar un debate sólido.
Muchos consejos están priorizando la cohesión cuando deberían favorecer un debate riguroso.
Esto no significa fomentar el conflicto por el conflicto, sino adoptar un enfoque deliberado y estructurado sobre cómo introducir y gestionar el desacuerdo. La fricción estratégica permite incorporar una tensión constructiva a los debates y procesos de toma de decisiones del consejo, preservando al mismo tiempo la confianza y la cohesión de las que depende un buen gobierno corporativo. Bien utilizada, aporta claridad en lugar de generar disrupción y contribuye a mejorar los resultados en lugar de poner en riesgo la estabilidad.
Todos los consejos experimentan fricciones. La cuestión es si se dejan al azar o se diseñan para convertirlas en un activo estratégico.
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