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El acceso a las herramientas, y no la formación, está frenando el potencial de la IA
Las ambiciones de Europa en inteligencia artificial están perdiendo impulso, pero no por falta de competencias. El acceso limitado a las herramientas y unos modelos de trabajo que aún no se han adaptado a esta tecnología están frenando a las empresas.
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- Solo un tercio (34%) de los empleados europeos afirma que puede aprovechar plenamente las herramientas de IA que ya tiene a su disposición. La solución no pasa por ofrecer más formación, sino por facilitar el acceso a estas herramientas, ofrecer una dirección más clara desde el liderazgo y rediseñar el trabajo.
- Un pequeño grupo de organizaciones —menos de una de cada seis— está «reinventando el talento»: en lugar de incorporar la IA como una competencia más, reorganiza el trabajo en torno a ella y obtiene mejores resultados en cultura e innovación.
- En toda Europa, solo el 9% de los empleados afirma que sus funciones y responsabilidades han cambiado significativamente como consecuencia de la implantación de la IA.
El potencial de la inteligencia artificial para impulsar el crecimiento y la competitividad está llevando a organizaciones de todos los sectores a redoblar sus esfuerzos en formación. Crean academias de IA, amplían sus programas de certificación y animan a los empleados a desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, solo el 34% de los trabajadores afirma que puede aprovechar plenamente la tecnología que ya tiene a su disposición para mejorar su rendimiento (véase «Sobre la investigación»).
La distancia entre el potencial de la IA y su utilización práctica revela un diagnóstico equivocado que está lastrando las ambiciones europeas en este ámbito: la idea de que basta con cerrar la brecha de competencias para que aumente la productividad. Este planteamiento pasa por alto un elemento fundamental: el acceso a las herramientas de IA.
Nuestra investigación muestra que un reducido grupo de organizaciones europeas —a las que denominamos «reinventoras del talento»— está adoptando un enfoque más integral. Estas empresas comparten seis características que otras organizaciones deberían tener en cuenta para mejorar sus resultados financieros, reforzar su capacidad de innovación y ofrecer una mejor experiencia a sus empleados.
La adopción desigual de la IA dentro de las organizaciones está empezando a generar una brecha interna que puede limitar las mejoras de competitividad.
La adopción desigual de la IA en las organizaciones está empezando a generar una brecha interna que puede obstaculizar las ventajas competitivas.
Por qué las competencias no bastan para impulsar las ambiciones europeas en IA
La adopción desigual de la IA dentro de las organizaciones está empezando a generar una brecha interna que puede limitar las mejoras de competitividad. Un pequeño grupo de empleados con mayor acceso a esta tecnología ya trabaja de otra manera: con más rapidez, mayor apoyo de la IA y más margen para experimentar. Pero sigue siendo una minoría. En Europa, solo el 9 % de los empleados afirma que sus funciones y responsabilidades han cambiado significativamente como consecuencia de su implantación.
En cambio, el 43% asegura que sus funciones apenas han cambiado o siguen siendo las mismas. Este grupo, prácticamente al margen de la IA, continúa trabajando con procesos que apenas se han modificado y tiene pocas oportunidades de comprobar cómo esta tecnología podría transformar su trabajo. Mantener programas continuos de desarrollo de competencias sin proporcionar acceso a las herramientas adecuadas impide a las organizaciones aprovechar plenamente el potencial de la IA.
A primera vista, la situación parece prometedora. Casi dos tercios de los empleados encuestados afirman que la IA mejora la productividad (66%), el compromiso (63%) y el ritmo de desarrollo profesional (61%). Los directivos también muestran una gran confianza en la capacidad de sus organizaciones para preparar a la plantilla: el 91 % considera que dispone de la mayoría de los sistemas, procesos y elementos culturales necesarios para desarrollar eficazmente las competencias de los empleados ante un futuro marcado por la IA.
Sin embargo, esa confianza no siempre se corresponde con la realidad. Dos tercios de los empleados señalan la falta de una dirección clara por parte de los líderes como uno de los principales obstáculos para la adopción. Solo el 31 % de las organizaciones ha alineado sus estrategias de talento, tecnología y negocio. Esta falta de coordinación se traduce en iniciativas desconectadas, responsabilidades poco claras en la toma de decisiones y un aprendizaje desvinculado del trabajo cotidiano.
Sobre la investigación
Los datos de este artículo proceden de encuestas realizadas a 1.320 altos ejecutivos y 4.560 empleados, además de entrevistas, grupos de discusión, análisis del mercado laboral y estudios de la comunicación de los equipos directivos.
Puede consultarse más información en el informe completo: Talent Reinventors: Delivering value with and for people in the age of AI.
Qué hacen de forma diferente las organizaciones que reinventan el talento
Las organizaciones que denominamos «reinventoras del talento» constituyen un grupo reducido: menos de una de cada seis en Europa. Lo que las distingue es su forma de entender las oportunidades que ofrece la IA. En lugar de considerarla una capacidad adicional que se incorpora a los puestos existentes, la utilizan para replantear cómo se organiza el trabajo en toda la empresa.
Este enfoque cambia también las preguntas que se plantean. ¿Cómo pueden reorganizarse las tareas, las decisiones y los flujos de trabajo para aprovechar mejor la formación en nuevas tecnologías? ¿Dónde aporta más valor el criterio humano cuando personas y máquinas trabajan conjuntamente?
Estas organizaciones comparten seis características estratégicas:
- Claridad: establecen objetivos y prioridades comunes para reforzar la colaboración entre áreas. Más de la mitad (54%) centra sus esfuerzos principalmente en reformular la estrategia de talento para desarrollar capacidades a largo plazo, frente al 38% de las demás organizaciones.
- Colaboración inteligente: dos tercios (66 %) integran los datos para mejorar la ejecución, la innovación y la toma de decisiones, y utilizan herramientas de IA para decidir con mayor rapidez y apoyándose en los datos, frente al 50 % de las demás.
- Movilidad del talento: buscan conectar a las personas adecuadas con las oportunidades adecuadas. El 38% dispone de un conocimiento muy detallado y basado en datos de las competencias de sus empleados, frente a solo el 3 % de las demás organizaciones.
- Aprendizaje conjunto: crean entornos en los que las personas y la IA aprenden y se adaptan continuamente entre sí. El 88% utiliza herramientas basadas en IA para ofrecer recomendaciones de aprendizaje en tiempo real y contenidos personalizados, frente al 10% de las demás.
- Liderazgo transformador: generan confianza mediante una gobernanza clara en materia de ética y seguridad de los datos. Más de siete de cada diez (72%) consideran la cultura un activo estratégico, frente al 35% de las demás organizaciones.
- Experiencias personalizadas: utilizan datos sobre rendimiento, preferencias y competencias individuales para adaptar el desarrollo profesional. El 66% emplea la IA para mejorar la experiencia y el compromiso de los empleados, frente al 55 % de las demás organizaciones.
Este enfoque se refleja en los resultados. Las organizaciones que reinventan el talento tienen siete veces más probabilidades de reforzar su cultura organizativa, seis veces más de mejorar la experiencia de sus empleados y cuatro veces más de aumentar la capacidad de adaptación de su plantilla. También registran una mejora del 11% en las competencias relacionadas con la innovación.
Los resultados financieros apuntan en la misma dirección. En 2025, sus ingresos y beneficios superaron en 1,8 y 1,4 puntos porcentuales, respectivamente, a los de las demás organizaciones. Estos datos sugieren que invertir en la transformación de la plantilla no solo mejora los resultados relacionados con las personas, sino que también genera un valor empresarial cuantificable.
Estar preparado para la IA no significa que todo el mundo deba convertirse en ingeniero de prompts, científico de datos o arquitecto de IA.
Un momento decisivo para Europa
Estar preparado para la IA no significa que todo el mundo tenga que convertirse en ingeniero de prompts, científico de datos o arquitecto de IA. Las organizaciones que quieran ampliar la capacidad de actuación y las oportunidades de toda su plantilla deberían centrarse menos en aumentar la formación y más en integrar eficazmente la inteligencia artificial en el trabajo.
Cuando las personas entienden qué tareas y decisiones pueden mejorarse, automatizarse o replantearse mediante la IA, esta deja de ser únicamente una herramienta de productividad y pasa a contribuir directamente al crecimiento.
Esta transición depende tanto del liderazgo como de la tecnología. Exige decidir qué debe cambiar, qué debe seguir en manos de las personas y cómo mantener el rendimiento en un entorno laboral más flexible y cada vez más apoyado en la IA.
Las organizaciones deben plantearse dos preguntas: ¿hasta qué punto pueden sus empleados utilizar hoy la IA de manera efectiva en su trabajo? ¿Y cómo debe rediseñarse el trabajo para mantener el rendimiento a medida que evolucionan la tecnología y las expectativas?
Sobre los autores
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