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Cuando los mejores empleados se obsesionan con sus rivales, pierde todo el equipo
Cuando la competencia se convierte en una cuestión personal, incluso los profesionales más destacados pueden tomar decisiones arriesgadas que perjudican a sus organizaciones. Linus Dahlander, Henning Piezunka y Arne Thomas explican cómo identificar estas dinámicas y evitar sus consecuencias.
Lectura rápida
- Un estudio de la NBA revela que, cuando los jugadores se enfrentan a un rival personal, su anotación aumenta alrededor de un 5 %, mientras que el rendimiento de sus equipos con ellos en pista cae casi un tercio.
- La rivalidad puede llevar a los profesionales a asumir riesgos excesivos y a los directivos a concentrar demasiadas responsabilidades en quienes muestran una motivación especialmente intensa.
- Las organizaciones deben revisar cómo asignan las responsabilidades y establecer sistemas de evaluación que reconozcan las contribuciones al rendimiento colectivo.
«Lo odiaba. Y ese odio sigue vivo hasta el día de hoy». Así describía Michael Jordan, una de las grandes leyendas de la NBA, su rivalidad con Isiah Thomas, líder de los Detroit Pistons.
El equipo de Detroit, conocido como los Bad Boys por la dureza de su defensa, eliminó a los Chicago Bulls de Jordan en los playoffs durante tres temporadas consecutivas. Los Pistons llegaron a desarrollar una estrategia defensiva especialmente agresiva, en ocasiones al límite de la violencia, para detener a un solo jugador. Era lo que se conocía como las Jordan Rules. Cuando los Bulls finalmente eliminaron a los Pistons por un contundente 4-0 en 1991, Thomas abandonó la cancha sin estrechar la mano de sus adversarios.
Una dinámica similar puede observarse entre los altos ejecutivos. Cuando el inversor Bill Ackman apostó mil millones de dólares contra Herbalife, una empresa de productos de nutrición, aquella operación terminó convirtiéndose en un enfrentamiento personal con otro inversor, Carl Icahn. La rivalidad llegó incluso a provocar una discusión a gritos retransmitida en directo por televisión.
Ackman organizó presentaciones cada vez más elaboradas para demostrar que su adversario estaba equivocado, mientras su inversión seguía acumulando pérdidas. Su fondo, Pershing Square Capital Management, tardó años en cerrar aquella posición.
Investigaciones anteriores habían puesto de manifiesto los posibles efectos positivos de la rivalidad. Los corredores de larga distancia pueden mejorar sus tiempos cuando compiten contra un adversario habitual, mientras que los equipos universitarios de la NCAA tienden a defender con mayor intensidad frente a aquellos a los que consideran sus rivales. Estos estudios sugieren que la rivalidad lleva a las personas a esforzarse más y, con frecuencia, a mejorar su rendimiento.
Sin embargo, nuestra investigación revela una consecuencia menos favorable: cuando los profesionales se concentran en superar a un rival personal, pueden rendir peor desde la perspectiva de la organización y contribuir menos al éxito del equipo.
Cuando los jugadores se enfrentaban a un rival personal, su anotación individual aumentaba alrededor de un 5 %. Sin embargo, el rendimiento de su equipo con ellos en la cancha caía casi un tercio.
Qué provoca realmente la rivalidad
La rivalidad es menos frecuente y tiene un componente mucho más personal que la competencia habitual. Gavin Kilduff y sus colaboradores fueron de los primeros investigadores en estudiar este fenómeno en el ámbito empresarial, al analizar una forma de competencia basada en relaciones personales en las que los participantes sienten que hay mucho más en juego.
Pensemos en un analista cuyas previsiones se comparan continuamente con las de un profesional concreto de una empresa competidora. O en un socio de un despacho de abogados que se enfrenta una y otra vez al mismo adversario para conseguir nuevos clientes. La rivalidad puede generar una sensación persistente de incomodidad ante la posibilidad de que alguien con quien nos comparamos esté obteniendo mejores resultados.
Nuestra investigación identifica una dinámica que los directivos difícilmente pueden detectar mientras se está produciendo.
Aunque la rivalidad aumente el esfuerzo, como sugieren los estudios de Kilduff y sus colaboradores, también puede desplazar la atención hacia los objetivos individuales y, en particular, hacia el deseo de superar a una persona concreta.
Esto lleva a concentrarse en aquellas contribuciones que resultan visibles y pueden atribuirse fácilmente a alguien: los contratos cerrados por un comercial, los informes publicados por un analista o las cifras más destacadas que presenta un directivo.
Sin embargo, buena parte del valor que se genera dentro de una organización pasa inadvertido porque no produce resultados tan llamativos. Puede tratarse de una oportunidad comercial que alguien comparte discretamente con un compañero o de un problema que se evita antes de que nadie llegue a conocer su existencia.
¿Cómo podemos comprender mejor esta dinámica y proteger a las organizaciones de las consecuencias negativas de la rivalidad?
Lo que parecía ser un jugador más motivado que elevaba su nivel ante un rival era, desde la perspectiva del equipo, un jugador peor.
Por qué estudiamos la NBA y qué pueden aprender las empresas
Para investigar este fenómeno necesitábamos un entorno que la mayoría de las empresas no puede ofrecer.
Debíamos observar a una misma persona en situaciones con y sin rivalidad y medir tanto sus resultados individuales más visibles como su contribución al conjunto de la organización.
En una empresa convencional, realizar esta comparación resulta prácticamente imposible. Podemos saber cuánto ha vendido un comercial, pero no qué habría aportado si durante ese trimestre no hubiera estado concentrado en superar a un rival concreto.
La NBA es uno de los pocos entornos en los que esta comparación puede realizarse con precisión.
A lo largo de una temporada, los jugadores se enfrentan a decenas de adversarios. Algunos son rivales personales, pero la mayoría no lo son. Esto permite seguir la evolución de un mismo jugador y comparar su comportamiento en ambas situaciones.
Para identificar las rivalidades utilizamos una clasificación de la liga que recoge las 70 mayores rivalidades entre jugadores de su historia, como las protagonizadas por LeBron James y Stephen Curry o por Michael Jordan e Isiah Thomas.
La NBA también registra un indicador denominado net rating, que mide la diferencia entre los puntos anotados y recibidos por un equipo por cada 100 posesiones mientras un jugador determinado está en la cancha.
Supongamos que un equipo anota sistemáticamente más puntos que sus adversarios cuando un jugador está en pista. Un net rating elevado refleja esa contribución.
Este indicador permite recoger acciones que ayudan al equipo, aunque no aparezcan en las estadísticas individuales más habituales: un pase que facilita una asistencia o una carrera que obliga a un defensor a abandonar su posición.
Con el tiempo, esta medida permite identificar qué jugadores contribuyen realmente a que su equipo gane.
De todos los indicadores que conocemos, el net rating es el que más se aproxima a medir la contribución global de una persona a su organización.
Para nuestro estudio recopilamos datos de 23 temporadas y analizamos aproximadamente 35.000 observaciones correspondientes a la participación de jugadores en partidos.
Los resultados fueron contundentes.
Cuando un jugador se enfrentaba a un rival personal, su anotación individual aumentaba alrededor de un 5 %. Sin embargo, el rendimiento de su equipo mientras permanecía en la cancha disminuía casi un tercio respecto a los partidos en los que no existía esa rivalidad.
El mismo jugador, con idéntica preparación y capacidades, obtenía resultados diferentes dependiendo de si tenía enfrente a un rival personal.
Los resultados se mantuvieron consistentes al utilizar distintos modelos estadísticos e indicadores.
Lo que parecía un jugador especialmente motivado, capaz de elevar su rendimiento frente a un rival, era en realidad un jugador que contribuía menos al éxito colectivo.
Cuando los directivos piensan en un problema de bajo rendimiento, suelen imaginar a alguien que no se esfuerza lo suficiente.
La mayoría de los ejecutivos, al oír hablar de un bajo rendimiento, se imaginan un problema de motivación: alguien que no se esfuerza lo suficiente. La rivalidad produce el efecto contrario: alguien que se esfuerza demasiado en las cosas equivocadas.
La rivalidad puede provocar exactamente lo contrario: una persona que se esfuerza demasiado, pero dedica esa energía a objetivos equivocados.
Conviene introducir una advertencia antes de trasladar estos resultados al mundo empresarial.
Los jugadores de la NBA son estrellas, los partidos son competiciones de suma cero, todos los participantes de nuestra muestra son hombres y cada movimiento queda grabado y registrado estadísticamente.
Las empresas funcionan de otra manera.
Las rivalidades entre empleados suelen ser más discretas y difíciles de detectar. Además, los instrumentos con los que las organizaciones miden las contribuciones individuales son mucho menos precisos que los que utilizan los entrenadores de baloncesto.
Por eso, distinguir entre quien aparenta rendir bien y quien realmente aporta valor puede resultar mucho más complicado en una empresa que en una cancha de la NBA.
Sin embargo, los mecanismos psicológicos sí son comparables: la comparación constante con un rival, el deseo de superarlo y la tendencia a concentrarse en aquello que resulta más visible.
Dos mecanismos que también afectan a las empresas
¿Por qué puede perjudicar la rivalidad al rendimiento del equipo?
Nuestra investigación identifica dos mecanismos.
Una mayor propensión a asumir riesgos excesivos
El primero es la tendencia a tomar decisiones más arriesgadas.
Los jugadores que se enfrentaban a sus rivales personales realizaban más lanzamientos con pocas probabilidades de éxito, especialmente cuando tenían cerca a un defensor capaz de dificultar el tiro.
Trasladado al ámbito empresarial, este comportamiento puede adoptar distintas formas.
Pensemos en un comercial que promete plazos de entrega poco realistas para conseguir una cuenta importante; en un analista que formula una previsión especialmente atrevida y arriesgada para destacar; o en un ejecutivo que apuesta por una adquisición muy visible en lugar de otra menos llamativa que habría generado más valor.
Christopher To y sus colaboradores ya habían demostrado que la rivalidad puede llevar a las personas a asumir mayores riesgos con tal de ganar.
Asumir determinados riesgos es saludable y necesario. Sin embargo, nuestros datos muestran que la rivalidad puede empujar a las personas más allá de ese límite.
Una dependencia excesiva de determinadas personas
El segundo mecanismo es especialmente importante para los responsables de las organizaciones: la tendencia a depender demasiado de una persona que está inmersa en una rivalidad personal.
Los entrenadores concedían a los jugadores que se enfrentaban a un rival aproximadamente un minuto y medio más de tiempo en pista.
Como el tiempo de juego es limitado, esos minutos adicionales se concedían a costa de otros compañeros que permanecían en el banquillo, preparados para participar.
El jugador protagonista de la rivalidad intentaba aproximadamente un lanzamiento adicional por partido. Sus compañeros, en cambio, lanzaban menos y anotaban menos puntos.
En la práctica, el equipo reorganizaba su funcionamiento alrededor de aquella rivalidad. Concedía más protagonismo y responsabilidad al jugador implicado en el enfrentamiento personal y dejaba que los demás pasaran a un segundo plano, incluso cuando esto perjudicaba al conjunto.
¿Cómo se manifiesta esta situación en una empresa?
Un comercial especialmente decidido a arrebatar una cuenta a la competencia recibe una cartera de clientes más amplia.
Un ingeniero al que se considera la única persona capaz de enfrentarse al principal arquitecto tecnológico de una empresa rival obtiene el proyecto de mayor visibilidad.
Un profesional que parece atravesar un momento de extraordinaria concentración y motivación adquiere más protagonismo en las reuniones con clientes, mientras sus compañeros intervienen cada vez menos.
Volvamos al enfrentamiento entre Ackman e Icahn.
Ackman no deshizo la posición de su fondo. La disputa se prolongó durante cinco años y se convirtió en la campaña más visible de Pershing Square.
Con frecuencia, las organizaciones interpretan el aumento de la motivación como una señal positiva y responden concediendo más responsabilidades, sin considerar suficientemente sus posibles costes.
Un conflicto de intereses que la supervisión no consigue resolver
Una idea habitual entre los directivos, que escuchamos con frecuencia en nuestros programas de formación ejecutiva, es que los conflictos entre los incentivos individuales y los resultados de la organización pueden resolverse mediante mejores sistemas de medición.
Más indicadores clave de rendimiento (KPI), una supervisión más estricta o nuevas herramientas de seguimiento deberían bastar para corregirlos.
Esta interpretación está relacionada con una variante del problema de agencia que los economistas Bengt Holmström y Paul Milgrom identificaron hace décadas.
Cuando una tarea resulta más fácil de medir que otra, establecer incentivos más intensos sobre la primera puede desplazar silenciosamente los esfuerzos de los empleados y alejarlos de otras actividades igualmente necesarias.
Sin embargo, el caso de la NBA cuestiona la idea de que una supervisión más precisa sea suficiente para resolver el problema.
Los entrenadores observan los partidos. Los estadísticos analizan los datos. El rendimiento se mide con un nivel de detalle que la mayoría de las empresas difícilmente podría alcanzar.
Y, pese a todo, el fenómeno persiste, incluso cuando los entrenadores disponen del net rating de cada jugador.
No conocemos un indicador empresarial que equivalga exactamente a esta medida, pero es posible aproximarse a ella formulando algunas preguntas.
¿Cómo funciona una unidad cuando una persona está presente en comparación con los periodos en los que está ausente?
¿Los proyectos avanzan mejor gracias a su participación?
¿Sus compañeros se desarrollan profesionalmente o ven limitadas sus oportunidades?
Relacionar los historiales de asignación de personal con los resultados de los equipos sería una forma de trasladar al ámbito empresarial el principio del net rating.
La investigación de José Uribe y sus colaboradores sugiere que los directivos ya utilizan parcialmente este enfoque cuando realizan evaluaciones subjetivas del rendimiento.
El indicador de la NBA aplica el mismo principio, aunque con mucha mayor precisión.
Qué pueden hacer los líderes
No utilizar la rivalidad como incentivo sin valorar sus consecuencias
Las empresas suelen fomentar la rivalidad para conseguir que sus empleados trabajen más intensamente.
Identifican a un competidor y lo presentan como el adversario al que hay que derrotar.
La suposición es que toda esa energía adicional se destinará a actividades beneficiosas para la organización.
En parte, puede ser así. Sin embargo, una proporción de ese esfuerzo se dedica a superar al rival sin que necesariamente se genere un beneficio para la empresa.
Antes de recurrir a la rivalidad como incentivo, conviene preguntarse qué comportamientos estamos recompensando realmente.
Que la rivalidad resulte beneficiosa o perjudicial parece depender del horizonte temporal y del nivel en el que se plantea.
Cuando se orienta hacia el desarrollo de capacidades a largo plazo, puede servir de estímulo.
La empresa japonesa Komatsu, por ejemplo, consiguió movilizar a toda una generación de ingenieros alrededor de su ambición de competir con Caterpillar y desarrolló maquinaria de primer nivel mundial.
Sin embargo, cuando la rivalidad se concentra en enfrentamientos individuales y resultados a corto plazo, puede producir el efecto contrario.
Cuando Sears se dividió en decenas de unidades que competían entre sí por los recursos financieros, sus ejecutivos comenzaron a disputarse la visibilidad interna mientras se deterioraban las funciones compartidas.
La empresa inició así un proceso de pérdida progresiva de relevancia.
Revisar las decisiones anteriores para detectar una dependencia excesiva
¿Quién recibió la cuenta más importante, la oportunidad de intervenir en una conferencia destacada o el proyecto de mayor visibilidad?
¿Se le asignó esa responsabilidad porque estaba especialmente motivado para superar a un competidor concreto?
Conviene preguntarse si esa persona era realmente la más adecuada para asumir la tarea o si la historia de rivalidad hizo que la elección pareciera especialmente atractiva.
Después, hay que analizar los resultados.
¿Qué consiguió la organización?
¿Se cumplieron las expectativas?
¿Qué ocurrió en aquellas ocasiones, aunque fueran excepcionales, en las que se decidió confiar en otra persona?
Revisar estas decisiones puede ayudar a identificar situaciones en las que una motivación individual especialmente intensa ha llevado a concentrar demasiadas responsabilidades en un mismo profesional.
Comprobar si los indicadores de rendimiento valoran únicamente lo más visible
Pensemos en cualquier indicador que influya en el reconocimiento, la promoción profesional o la remuneración.
¿Incentiva realmente las contribuciones que necesita la organización o simplemente aquellas que resultan más fáciles de medir?
Los indicadores que no superen esta prueba pueden favorecer comportamientos competitivos perjudiciales para el conjunto y deberían reconsiderarse o sustituirse.
Al evaluar el rendimiento que merece reconocimiento, conviene incorporar preguntas que no puedan responderse simplemente acumulando resultados individuales visibles.
Por ejemplo:
¿Cómo han evolucionado los equipos con los que ha colaborado esta persona?
¿Sus compañeros volverían a elegirla para trabajar con ella?
Si la evaluación anual consiste únicamente en enumerar resultados atribuibles a cada empleado, es posible que la organización esté pasando por alto otras contribuciones fundamentales para alcanzar la excelencia.
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