El sector del lujo atraviesa una racha magnífica, coronada por el ascenso de LVMH, que en abril se convirtió en la primera empresa europea en superar un valor de mercado de 500.000 millones de dólares ¿Qué hay detrás de esos grandes beneficios? ¿Perdurarán?
El sector ha demostrado una notable resistencia. A pesar de la pandemia, la guerra de Ucrania y la inflación galopante que ha mermado el poder adquisitivo de los consumidores, las marcas de gama alta LVMH y Hermès registraron grandes aumentos de ventas y beneficios en 2022, gracias a la boyante demanda en China.
Según un estudio de Bain, los más ricos del mundo -el 2% más rico- representan alrededor del 40% de las ventas de lujo. En los últimos años, las marcas han explotado las aspiraciones de los clientes del mercado de masas, con el aumento de las clases medias altas que aspiran a poseer productos de lujo. Incluso los adolescentes ahorran para comprar artículos de lujo. Al mismo tiempo, las marcas se han diversificado hacia la hostelería y el diseño de interiores, mientras que los inversores que buscan una mayor rentabilidad han canalizado su dinero hacia los relojes y el vino.
En este contexto, existe el riesgo de que las marcas se vuelvan complacientes. Hay algunos nubarrones en el horizonte, como una ralentización o incluso un retroceso de la globalización, que podría hacer mella en la demanda. A medida que las ventas se han disparado, también lo han hecho las emisiones de gases de efecto invernadero, lo que complica las promesas de llegar a las cero emisiones. Además, existe el riesgo de que el sector del lujo se perciba como el negocio de la desigualdad, a medida que se hace más visible la enorme brecha entre ricos y pobres.
Estos retos obligan a las marcas de lujo a adoptar nuevos modelos de negocio que desvinculen el crecimiento de los ingresos del volumen de ventas. Es muy posible que veamos el regreso de la fabricación por encargo y el abandono del stock. La pregunta clave es si estos modelos de negocio serán igual de rentables.
Creo que hay que aceptar, en una serie de ámbitos... no tener todas las respuestas- Philippe Blondiaux, director Financiero Mundial de CHANEL y ejecutivo residente en el IMD
La innovación será crucial y las marcas utilizarán los datos y la innovación para reinventar la cadena de suministro. Habrá cada vez más colaboración cruzada, tanto con socios externos como con empresas internas, y el sector tendrá que invertir en el aprendizaje continuo de su talento para mantenerse a la vanguardia.
¿Qué retos planteará esto a la función financiera? Philippe Blondiaux, director financiero de CHANEL a nivel global, nos dio las respuestas durante un seminario web organizado por el IMD Luxury Forum 2050.
Cuando Blondiaux se convirtió en director financiero, a los 24 años, el trabajo era mucho más sencillo. Incluso el mundo, dividido entonces en un bloque oriental y otro occidental, era más fácil de entender.
En los últimos 5-10 años, la función se ha ampliado y los directores financieros han tenido que enfrentarse a cuestiones complejas, como los modelos de datos y la creciente importancia de las normas de información ambiental, social y de gobernanza (ASG). Mientras que hace una década, Blondiaux creía que tenía los conocimientos y habilidades necesarios para sustituir a cualquiera de sus subordinados directos en caso de baja por enfermedad, hoy en día no es así. “Creo que hay que aceptar, en muchos ámbitos… no tener todas las respuestas”, dijo.
En el pasado, las empresas solían medir sus resultados en términos de beneficios de explotación. Pero esto está cambiando. “En el futuro, me parece obvio que el director financiero tendrá que ser el guardián del rendimiento de la empresa, pero definido de una manera mucho más amplia e incluyendo el impacto particular que las empresas tienen en la sociedad”, afirmó.
Reducir las emisiones será un reto especial para las marcas de lujo de gama alta. CHANEL se ha comprometido a reducir a la mitad las emisiones absolutas de carbono de sus propias operaciones de aquí a 2030 y a reducir las de su cadena de suministro, conocidas como emisiones de Alcance 3, donde reside la mayor parte de su huella medioambiental. Sin embargo, el aumento de las ventas y la actual falta de alternativas ecológicas a materias primas fundamentales para la industria, como el cuero, hacen que no sea una tarea fácil.
Blondiaux señaló que, aunque todas las grandes empresas del sector habían presentado recientemente unos resultados financieros fantásticos, sus emisiones habían aumentado en la misma proporción. “En términos de emisiones, a pesar de todos los esfuerzos que la industria está haciendo, la transformación que tenemos por delante es inmensa”, explicó.
Según Blondiaux, el director financiero debe desempeñar un papel fundamental para que las marcas de lujo adopten un enfoque más sostenible. En ese sentido, identificó cuatro maneras en las que la función financiera puede apoyar este cambio sostenible: midiendo el progreso o la ausencia de progreso; situando esta cuestión en el primer plano de la comunicación financiera y no financiera; creando sistemas de información que permitan a la empresa captar estos datos; y asegurándose de que las cuestiones ASG estén en el centro de lo que hacen todas y cada una de las personas que trabajan en finanzas dentro de la empresa.
“Creo fundamentalmente que las 800 personas que trabajan para CHANEL en finanzas entienden que tienen un papel que desempeñar”, dijo Blondiaux. “La responsabilidad de la transformación no recae sólo en un equipo de expertos en sostenibilidad. Es de todos nosotros. Y eso es lo que he intentado hacer como líder de esta función”.
Como CHANEL sigue asegurándose de que cada decisión contribuya al valor de la marca a largo plazo, la marca considera ahora cada decisión de inversión a través de una lente ASG. Por ejemplo, cuando estudian una propuesta de inversión, como una nueva boutique, la empresa examina si los materiales de construcción son reciclables y se asegura de que la tienda sea accesible para personas con discapacidad. Sus equipos de auditoría interna también han cambiado el alcance de sus actividades para evaluar el impacto de la cadena de suministro. “Cuando nuestros equipos de compras indirectas eligen entre distintos proveedores, no se trata sólo del coste (…) sino del impacto de la huella de carbono”, afirmó.
Lo bueno de ser director financiero, explicó Blondiaux, es que siempre estás sentado en la mesa de toma de decisiones: “Podemos utilizar nuestro papel para ampliar nuestro alcance en términos de asignación de recursos, para tener una amortización más rápida en términos de impacto en la sociedad”.
Blondiaux menciona la curiosidad y la adaptabilidad como dos de los atributos que le ayudaron a convertirse en un director financiero de éxito a una edad temprana. A lo largo de su carrera, en la que ocupó puestos de director financiero en el gigante Nestlé en Costa de Marfil, Pakistán, Suiza y Rusia, tuvo que adaptarse constantemente a nuevos entornos, culturas y expectativas. “A veces era realmente agotador tener que reinventarte como líder tan a menudo, pero eso ha sido lo bonito de mi carrera”, explica.
La responsabilidad de la transformación no recae sólo en un equipo de expertos en sostenibilidad. Es de todos nosotros.- Philippe Blondiaux, director financiero de CHANEL y ejecutivo residente en el IMD
Blondiaux no cree sólo en el seguimiento de ingresos, costes y emisiones, sino también en la satisfacción de su equipo mediante encuestas a los empleados. CHANEL ha trasladado a personas sin formación financiera al equipo de finanzas para ampliar sus oportunidades profesionales. Tras realizar una encuesta entre los empleados, se dio cuenta de que estas personas se sentían menos incluidas que las que tenían formación en finanzas. “Para mí fue un trauma”, dijo. “Pero es importante medir continuamente lo que haces y cómo te perciben como líder, porque cómo te sientas es irrelevante. Medir con regularidad y tomar el pulso al equipo es muy importante, aunque a veces sea una experiencia muy humillante.”
Citando uno de sus libros favoritos, El mito de Sísifo, de Albert Camus, Blondiaux comentó que ser líder en el entorno actual puede parecer a veces como estar en la piel de Sísifo, un personaje de la mitología griega que se vio obligado a repetir la tarea de empujar una roca colina arriba, sólo para verla rodar de nuevo colina abajo. “Así es un poco como yo definiría el liderazgo hoy en día”, bromeó. “Pero una de las citas importantes de este libro es que hay que imaginarse a Sísifo feliz, y eso es lo que intento hacer cada día”.
Este seminario web fue organizado por el IMD Luxury Forum 2050, una comunidad que aúna esfuerzos para compartir experiencias, aprendizajes y puntos de vista sobre el futuro del lujo en un entorno de confianza, y abordar los retos y transformaciones de las marcas de lujo. Puede obtener más información sobre el foro aquí.
Rohit Jawa, CEO of Hindustan Unilever, outlines how he is reshaping the company’s strategy to meet the evolving needs of India’s growing middle class, leveraging digital transformation, talent development, and a future-focused...
In an age that prizes agility, breaking up is a strategy rather than a surrender, argues IMD’s Salvatore Cantale, as CFOs step forward as architects of value in the de-conglomeration era....
Busting the myths of M&A: New research reveals why old merger strategies fail and how fresh thinking can lead to lasting value for both sides of the deal....
Many regional developers have tried and failed to emulate Silicon Valley’s VC-driven model for innovation. Detroit, the birthplace of Ford, is following an alternative route – with promising results....
Audio availableExplore first person business intelligence from top minds curated for a global executive audience