Como todo empresario sabe, el cliente siempre tiene razón. Pero, ¿con qué frecuencia las empresas se toman la molestia de averiguar qué piensan realmente sus clientes? Las que hacen este esfuerzo se verán recompensadas. Los clientes ofrecen algo más que poder adquisitivo: también pueden aportar información vital sobre la dirección que debe tomar la empresa.
De hecho, las opiniones de los clientes pueden ser tan valiosas como su dinero, si no más, desde luego a largo plazo. El dinero que un cliente gasta en tus productos o servicios es bienvenido en el punto de venta, pero aún mejor es su punto de vista, que tiene el potencial de generar valor en los años venideros.
Por eso todas las empresas necesitan un cliente llamado Bobbs -o Bob, para abreviar-. De hecho, Bob comprende una colección de tus clientes “mejores del negocio, pero pequeños” (una frase que desmenuzaremos en este artículo), aquellos de los que más aprenderás.
Bob es la voz de la razón. Te dirá si un nuevo producto, o incluso un nuevo modelo de negocio, es tan bueno como crees, y qué podrías hacer para mejorarlo. Bob pondrá a prueba tus ideas, para que puedas ver si pasan de la mesa de dibujo al mercado. Y Bob es incansable: te ayudará a iterar la idea, probando cada nueva versión ajustada para ver si obtiene mejores resultados.
Esto es importante. Aunque la mayoría de las empresas dedican tiempo y dinero a diferenciar su propuesta de valor -desarrollando nuevos productos, nuevas plataformas de transacción y nuevas formas de interactuar con el cliente-, limitan sus posibilidades de éxito si hacen ese trabajo de forma aislada. El verdadero valor de una propuesta sólo se conoce cuando se lanza en el mundo real. Por eso, trabajar con un puñado de clientes seleccionados para poner a prueba las ideas en un “cajón de arena” comercial tiene más sentido que lanzarse a todo el mercado.
Aprender de los clientes es un proceso en tres etapas. En primer lugar, hablar con ellos, escuchar sus ideas y pedirles su opinión sobre las tuyas te ayudará a ir por el buen camino. Después, observar cómo interactúan con la empresa en general -y con las nuevas iniciativas en particular- aportará más información. Por último, experimentar con ellos e iterar la propuesta en función de cada ronda de comentarios te permitirá afinar tu propuesta.
Para que Bob sea eficaz en cada una de estas funciones, debe tener dos atributos. En primer lugar, Bob tiene que ser digno de confianza: alguien que esté dispuesto a comprometerse contigo abierta y honestamente. Esto no es algo obvio. Algunos clientes pueden sentirse obligados a decirte lo que quieres oír, por pura cortesía, para elogiar un servicio que ni se les ocurriría pagar. Otros pueden ser deliberadamente poco sinceros: restar importancia a su disposición a pagar un precio alto por un producto valioso, por ejemplo, con la esperanza de conseguirlo más barato. La confianza también permite colaborar con buena voluntad. Por ejemplo, en un entorno B2B, puede que le pidas a Bob que venda un producto en tu nombre que sospecha que puede no conectar con el público objetivo final. En estos casos, ¿confía Bob en tu experiencia y compromiso para ayudarle a maximizar la penetración en el mercado y asegurarse de que no saldrá perdiendo a medio y largo plazo?
La velocidad es la segunda característica que debe poseer Bob. Toda empresa está, por defecto, inmersa en una carrera contra su competencia. Si tienes una idea nueva, tienes que lanzarla al mercado antes de que tus rivales presenten algo similar. Eso significa moverse lo más rápido posible. Bob, por lo tanto, debe estar dispuesto y ser capaz de trabajar contigo en esta carrera para probar nuevas ideas a medida que se le ocurran, y para proporcionar retroalimentación rápidamente.
Para localizar a tu Bob, céntrate en aquellos clientes con los que has desarrollado relaciones sólidas a largo plazo. Pero mantente alejado de tus clientes más importantes y las empresas más grandes con las que realizas transacciones (de ahí lo de “mejor del negocio, pero pequeño”).
Hay varias razones para ello. Por un lado, es poco probable que los grandes clientes tengan la agilidad que necesitas que tenga Bob: el riesgo es que sus propuestas se queden atascadas en la burocracia mientras pasan de un escritorio a otro para ser aprobadas una y otra vez. Y lo que es más importante, es poco probable que estos clientes estén especialmente interesados en tu invención e innovación; de hecho, dado que ya poseen una gran parte del mercado, es probable que les disguste la posibilidad de que se produzca una ruptura. En cambio, los clientes más pequeños buscan constantemente formas de crecer. Estarán encantados de probar tus nuevas ideas si pueden beneficiarles. También están encantados de que les preguntes: saben que tienes clientes más grandes que gastan más dinero contigo, así que el hecho de que hayas acudido a ellos es un halago.
También está la cuestión práctica. Si intentas colaborar con un gran cliente con múltiples puntos de distribución, complicadas cadenas de suministro y una extensa red, es probable que la complejidad de su negocio socave el proceso de aprendizaje. Es mucho mejor empezar con algo pequeño y sencillo.
Por supuesto, no todos los clientes pequeños pagarán la factura. Aunque puede resultar tentador trabajar con las empresas que mejor conoces, tu relación con Bob no debe ser demasiado acogedora. Tiene que ser el tipo de cliente que te plantee preguntas desafiantes y se enfrente a ti con los problemas que necesitas resolver. Bob no tiene por qué ser tu mejor amigo, sólo un amigo lo suficientemente bueno como para decirte algo sin rodeos.
Del mismo modo, Bob debe estar dispuesto a probar cosas nuevas, a aprender de ti y a darte su opinión, y a adoptar nuevas tecnologías, innovaciones y formas de trabajar. No aprenderás nada de un cliente que no está dispuesto a abandonar el statu quo.
En la práctica, todos los vendedores de tu empresa deberían ser capaces de identificar a un puñado de clientes con potencial para convertirse en su Bob. Así se crea la oportunidad de construir un vivero de Bobs: un grupo de clientes con los que se puede colaborar a lo largo del tiempo, aumentando el aprendizaje que se obtiene de ellos a medida que se desarrollan las relaciones.
Construir ese tipo de relación requiere compromiso. En la mayoría de las empresas, la tendencia natural es dividir tu atención entre tus clientes en proporción a la cantidad de dinero que gastan contigo. Tu grupo de Bobs, sin embargo, será la excepción a esta regla: tendrás que dedicar mucho tiempo a conocerlos bien, independientemente de su poder adquisitivo.
Por último, piensa a quién pertenece la relación con Bob. Aunque tu equipo de ventas sea el que mejor conoce a Bob, ¿son las personas adecuadas para gestionar el proceso de aprendizaje? Puede que sea mejor que el director de ventas gestione la relación, actuando como conducto entre Bob y funciones como el desarrollo de productos y el marketing, donde el aprendizaje del cliente será más útil.
Mantén los ojos y los oídos bien abiertos. Los libros de texto de las escuelas de negocios están llenos de ejemplos de productos que los clientes inspiraron o idearon, desde las bicicletas de montaña de los años 70, desarrolladas en un principio como bicicletas de carretera modificadas por entusiastas del off-road, hasta las bebidas deportivas, producidas en respuesta a la demanda de los atletas de una bebida para reponer los líquidos corporales que perdían durante la práctica deportiva.
Bob es algo más que una caja de resonancia; estos clientes podrían proporcionar el concepto para el próximo producto o servicio transformador que desarrolle tu empresa. La innovación empieza muy a menudo con la aspiración de un cliente: tu trabajo es reconocer el valor de esa aspiración y acompañarle en un viaje para hacer realidad su idea. En otras palabras, tu relación con Bob podría ser la más importante que cultive tu empresa.
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