Como todos os empresários sabem, o cliente tem sempre razão. Mas quantas vezes é que as empresas se dão ao trabalho de descobrir o que os seus clientes realmente pensam? Aquelas que fazem esse esforço serão bem recompensadas. Os clientes oferecem mais do que apenas poder de compra; também podem fornecer informações vitais sobre a direção que a empresa deve tomar.
De facto, os conhecimentos dos clientes podem ser tão valiosos para si como o seu dinheiro, se não mais – certamente a longo prazo. O dinheiro que um cliente gasta nos seus produtos ou serviços é naturalmente bem-vindo no ponto de venda, mas ainda mais bem-vindo é o conselho que tem o potencial de gerar valor para os anos vindouros.
É por isso que todas as empresas precisam de um cliente chamado Bobbs – ou Bob, para abreviar. De facto, Bob é uma coleção dos seus “melhores mas pequenos” clientes (uma expressão que vamos desvendar neste artigo) – aqueles com quem vai aprender mais.
Bob é a voz da razão. Ele dir-lhe-á se um novo produto, ou mesmo um novo modelo de negócio, é tão bom como pensa – e o que pode fazer para o melhorar. Bob testará as suas ideias por si, para que possa ver se elas conseguem dar o salto do papel para o mercado. E Bob é incansável; ajudá-lo-á a repetir a ideia, testando cada nova versão para ver se obtém melhores resultados.
Isto é importante. Embora a maioria das empresas dedique tempo e dinheiro à diferenciação da sua proposta de valor – desenvolvendo novos produtos, novas plataformas de transação e novas formas de interagir com o cliente – limitam as suas hipóteses de sucesso se fizerem esse trabalho isoladamente. A prova de fogo está na prática; ou seja, o verdadeiro valor de uma proposta só é conhecido quando esta é lançada no mundo real. Nesse caso, trabalhar com um punhado de clientes cuidadosamente selecionados para testar as suas ideias numa “caixa de areia” comercial faz mais sentido do que lançá-las para todo o mercado contando apenas com sorte.
Aprender com os clientes é um processo em três fases. Em primeiro lugar, falar com eles, ouvir as suas ideias e pedir-lhes feedback sobre as suas ajudará a colocá-lo no caminho certo. Em seguida, a observação da forma como interagem com a sua empresa em geral – e com as suas novas iniciativas em particular – fornecerá mais informações. Por fim, fazer experiências com eles e iterar a proposta de acordo com cada ronda de feedback permitir-lhe-á afiná-la.
Para que Bob seja eficaz em cada uma dessas funções, ele precisa de ter dois atributos acima de tudo. Em primeiro lugar, Bob tem de ser de confiança – alguém que esteja disposto a falar consigo de forma aberta e honesta. Isto não é um dado adquirido. Alguns clientes podem sentir-se obrigados a dizer-lhe o que quer ouvir, por mera cortesia ou por não quererem causar confusão – para elogiarem inequivocamente um serviço, mesmo que nem sonhem em pagar por ele. Outros podem ser deliberadamente dissimulados; podem subestimar a vontade de pagar um preço elevado por um produto valioso, por exemplo, na esperança de o conseguirem obter mais barato.
A confiança também lhe permite colaborar com boa vontade. Por exemplo, em contextos B2B, pode pedir a Bob que venda um produto em seu nome que ele suspeita que não tenha ligação com o público-alvo final. Nestes casos, será que Bob confia nos seus conhecimentos e empenho para ajudar a maximizar a penetração no mercado e garantir que ele não fica a perder a médio ou longo prazo?
A velocidade é a segunda característica que Bob deve possuir. Todas as empresas em evolução estão, por defeito, envolvidas numa corrida contra a concorrência. Se tiver uma nova ideia com verdadeiro mérito, precisa de a colocar no mercado antes de os seus rivais apresentarem algo semelhante. Isso significa agir o mais rapidamente possível.
Por conseguinte, Bob tem de estar disposto e ser capaz de trabalhar consigo nesta corrida – para experimentar novas ideias e alterações à medida que vão surgindo e para lhe dar feedback rapidamente.
Para localizar o seu Bob, concentre-se nos clientes com os quais desenvolveu relações fortes a longo prazo. Mas mantenha-se afastado dos seus maiores clientes – as grandes empresas com as quais efetua transações (daí a expressão “os melhores clientes, mas pequenos”).
Há várias razões para isso. Por um lado, é pouco provável que os grandes clientes tenham a agilidade que Bob precisa de demonstrar – o risco é que as suas propostas fiquem presas em burocracia, uma vez que passam de uma secretária para outra para serem assinadas uma após outra. De forma mais fundamental, é pouco provável que estes clientes estejam especialmente interessados na sua invenção e inovação; na verdade, uma vez que já detêm uma grande parte do mercado, é provável que não gostem da possibilidade de disrupção.
Os clientes mais pequenos, pelo contrário, estão constantemente à procura de formas de crescer. Terão todo o prazer em experimentar as suas novas ideias se houver um benefício potencial para eles. Também ficam satisfeitos por serem convidados; sabem que tem clientes maiores que gastam mais dinheiro consigo, por isso o facto de os ter abordado é lisonjeiro.
Há também a questão do carácter prático. Se estiver a tentar colaborar com um grande cliente com vários pontos de distribuição, cadeias de abastecimento complicadas e uma rede alargada, é provável que a complexidade da atividade prejudique o processo de aprendizagem. É muito melhor começar de forma simples e pequena.
É claro que nem todos os clientes mais pequenos vão enquadrar-se neste perfil. Embora possa ser tentador trabalhar com as empresas que conhece melhor, a sua relação com Bob não deve ser demasiado confortável. Ele precisa de ser o tipo de cliente que faz perguntas difíceis e o confronta com os problemas que precisa de resolver. Bob não precisa de ser o seu melhor amigo – apenas um amigo que seja suficientemente bom para lhe dizer as coisas diretamente.
Da mesma forma, Bob deve estar pronto a experimentar coisas novas – disposto a aprender consigo e a dar feedback, e pronto a adotar novas tecnologias, inovações e formas de trabalhar. Não aprenderá nada com um cliente que não esteja disposto a sair do status quo.
Na prática, todos os comerciais da sua empresa devem ser capazes de identificar um punhado de clientes com potencial para serem o seu Bob. Isto gera a oportunidade de criar um viveiro de Bobs – um grupo de clientes com quem pode colaborar ao longo do tempo, aumentando a aprendizagem que obtém deles à medida que as relações se desenvolvem.
É preciso empenho para construir esse tipo de relação. Na maioria das empresas, a tendência natural é dividir a sua atenção entre os seus clientes de forma proporcional à quantidade de dinheiro que gastam consigo. No entanto, o seu grupo de “Bobs” será a exceção a esta regra: terá de passar muito tempo a conhecê-los bem, independentemente do seu poder de compra.
Por fim, pense em quem é o responsável da relação com Bob. Embora a sua equipa de vendas possa conhecer melhor o cliente, será que são as pessoas certas para gerir o processo de aprendizagem? Talvez seja melhor para o seu diretor de vendas gerir a relação, agindo como uma ponte entre o cliente e áreas como o desenvolvimento de produtos e o marketing, onde as aprendizagens do cliente serão mais úteis.
Mantenha os olhos e os ouvidos bem abertos. Os manuais das escolas de gestão estão cheios de exemplos de produtos que os clientes inspiraram ou inventaram eles próprios, desde as bicicletas de montanha dos anos 70, inicialmente desenvolvidas como bicicletas de estrada modificadas por entusiastas do todo-o-terreno, até às bebidas desportivas, produzidas em resposta à procura de uma bebida por parte dos atletas para repor os fluidos corporais que perdiam durante a prática desportiva.
Bob é mais do que uma simples caixa de ressonância; estes clientes podem fornecer o conceito para o próximo produto ou serviço transformador que a sua empresa desenvolverá. A inovação começa muitas vezes com a aspiração do cliente – a sua função é reconhecer o valor dessa aspiração e levá-lo numa viagem para concretizar a ideia dele.
Por outras palavras, a sua relação com Bob pode ser a mais importante que a sua empresa alguma vez cultivará.
Luxury firms traditionally operating in hospitality are crossing arms with luxury brands entering the sector, or so it seems. Both types of players are gaining traction and growing their respective businesses through...
Digitalization, starting with smarter chatbots, can help redefine public services and the relationship between the people and the state, says Seán Meehan....
Reverse positioning can help businesses understand how they are pigeonholed by customers – and reveal opportunities to improve their standing versus the competition....
Your customers can tell you everything you need to know to build your business, says Professor Frédéric Dalsace of IMD provided you pick the right ones to learn from...
Explore first person business intelligence from top minds curated for a global executive audience