Os comandantes militares são treinados para operar sob intensa pressão. O campo de batalha está longe de ser previsível e, como diz o ditado, nenhum plano sobrevive ao contacto com o inimigo. O resultado de qualquer missão, e muitas vezes a vida de outros, depende das decisões tomadas no momento e da forma como são comunicadas aos subordinados. É aqui que o comandante faz realmente jus ao seu salário.
Esta experiência militar também pode ser aplicada no mundo dos negócios. Os líderes de equipa são pagos para pesar a informação, considerar opções, dar orientações e supervisionar a ação. Uma comunicação eficaz é essencial. Muitas vezes, estas atividades são realizadas sob pressão, quer seja devido à falta de tempo, à escassez de informação, ao facto de a decisão ter grandes consequências ou, talvez, à pressão auto-infligida. Como é que os gestores podem lidar melhor com estas situações? Como podem comunicar melhor com o seu pessoal e como podem preparar melhor as suas equipas para trabalharem sob pressão?
Estes conselhos vindos das forças armadas podem ajudar a orientar a comunicação sob pressão:
Em primeiro lugar, há verdadeira virtude em estar consciente da forma como reage à pressão. Pode aumentar o volume da sua voz, falar mais depressa ou falar num tom mais alto, o que pode, involuntariamente, assustar os outros e levá-los a mostrar sinais de stress. Pode começar a perder a capacidade de se concentrar na tarefa principal em mãos e permitir que a sua mente se distraia com questões de preocupação menos imediata que podem ser mais fáceis de resolver.
Do mesmo modo, pode ter tendência a agir mais depressa e a falar mais depressa, comprometendo o tempo necessário para pensar antes de agir. Nas forças armadas, não é raro ver um comandante de patrulha munido de um mapa que, sem saber a localização exata da patrulha, acelera na esperança de confirmar o local onde se encontra, acabando por se perder ainda mais.
A consciência da forma como reage à pressão pode permitir-lhe ajustar os seus modos e comportar-se com calma e confiança. Pais que não têm a certeza de como atuam sob pressão devem perguntar aos seus filhos, que certamente farão uma avaliação honesta!
Uma adaptação desta regra lembra-nos que, pelo menos nas forças armadas, um comandante só fala durante um terço do tempo de uma reunião para orientar o pensamento da equipa, deixando os restantes dois terços para os membros da equipa expressarem os seus pontos de vista e ideias.
Quando se sente sob pressão, pode falar mais, ou quase não dizer nada, ouvir menos e assumir a responsabilidade de encontrar uma solução ou um bom plano sozinho. Lembre-se que o trabalho de um gestor é gerir e tomar as decisões difíceis. As melhores ideias virão normalmente da equipa.
Nas forças armadas, é emitida uma ordem de aviso antes de se iniciar o processo de planeamento para dar aos líderes e unidades subordinadas mais tempo para se prepararem. O mesmo deve acontecer num contexto empresarial. Assim que receber informações que exijam uma ação rápida e decisiva, é aconselhável informar imediatamente a sua equipa de que vai convocar uma reunião e dar orientações claras – incluindo a duração provável da reunião e a instrução de que esta tem prioridade sobre tudo o resto.
Quando surge um problema, pode ser muito tranquilizante já ter discutido soluções recentemente.
Depois de emitida a ordem de advertência, pode aproveitar o tempo para refletir e avaliar os desafios que se colocam antes da reunião. É útil reunir os seus pensamentos sob os seguintes títulos:
Se fizer algumas anotações sobre estes pontos num cartão, terá a base para informar a equipa reunida com calma, clareza e confiança.
Uma vez terminado o briefing, pode então afastar-se e monitorizar a discussão, ouvindo as boas ideias, mas também verificando se há sinais de stress no grupo. Pode ser necessário intervir, mas só quando for útil ou inevitável.
Uma última dica dos líderes militares é a importância do ensaio. Talvez já tenha ouvido falar dos seis “P”: Prior Planning and Preparation Prevents Poor Performance (o planeamento e a preparação prévia evitam o mau desempenho). Se lidera uma equipa que pode ter de responder a um desafio ou situação inesperada, pode ser útil fazer passar a sua equipa, talvez uma vez por mês, por um cenário imaginário para pôr todos à prova e identificar pontos fracos.
“A função de um gestor é gerir e tomar as decisões difíceis. As melhores ideias vêm normalmente da equipa.”
A situação exata varia consoante o papel da organização, mas pode ser algo como uma violação de dados, uma ameaça à segurança física, talvez uma queda drástica no preço das ações, um escândalo de relações públicas ou o ferimento grave de um membro do pessoal. Nunca faz mal falar sobre a forma como um evento deste tipo pode ser tratado e dar aos membros da equipa a sensação de que “temos tudo controlado”. Quando surge um problema, pode ser muito tranquilizante já ter discutido soluções recentemente. Uma parte essencial deste processo de ensaio é a reunião de balanço. Certifique-se de que reserva tempo para identificar lacunas e abordar o que pode ser melhorado.
Em suma, o próprio facto de a pressão nos levar muitas vezes a pensar e a agir de forma diferente faz com que seja útil pensar na forma como nos podemos preparar para tal situação, estruturar as nossas ações em torno de um quadro simples e ensaiar a nossa resposta. Isto ajudá-lo-á a agir com calma e significa que todos na equipa estarão cientes das instruções dadas e confiantes nos passos a seguir para atingir o objetivo. Trabalho cumprido.
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