Mesmo antes da chegada da Covid-19, quando o crescimento económico mundial era lento, as empresas europeias procuravam nos mercados emergentes “pontos brancos”, ou seja, espaços de investimento com potencial estratégico. E, no entanto, os executivos europeus que afirmam que “o futuro está em África” estão claramente a perder o comboio. Veja-se: a Coca-Cola Company tem um negócio extremamente bem-sucedido em África desde 1928. E muitas outras empresas multinacionais têm negócios bons ou excelentes no continente. Dito isto, a África Subsariana é uma região difícil, com a sua quota-parte de fracassos a par das histórias de sucesso.
As oportunidades do mercado empresarial podem ser classificadas em três grandes categorias: (1) extração de recursos naturais, como a exploração mineira e a agricultura; (2) infra-estruturas, uma vez que a necessidade estimada é de centenas de milhares de milhões de euros; e (3) produtos e serviços de consumo, atualmente o setor de mais rápido crescimento – e o principal foco deste artigo.
Uma questão óbvia é saber porque é que algumas empresas são bem-sucedidas e outras não. Outra é porque é que muitas empresas estão relutantes em explorar os mercados africanos. As respostas a estas perguntas estão relacionadas. De seguida, analiso três razões para a relutância e a forma como os conhecimentos locais podem ajudar.
Em primeiro lugar, ouço frequentemente dizer que África é arriscada e difícil de compreender. O erro aqui é confundir o risco comercial – que pode ser gerido se for bem compreendido – com a incerteza e a ignorância. Ter sucesso em África, como em qualquer outro lugar, requer um conhecimento profundo da cultura e das práticas comerciais locais. Este conhecimento só pode ser adquirido estando no terreno. Os investimentos africanos tendem a ser microgeridos a partir das sedes na Europa ou noutros locais no estrangeiro, o que resulta em decisões lentas e muitas vezes tendenciosas. De facto, a quota de negócios e de investimentos da Europa está a diminuir, enquanto as da Ásia e da América Latina estão a ganhar terreno. Os executivos com experiência anterior em mercados emergentes podem sair-se melhor em África, graças à sua compreensão mais realista dos riscos e das oportunidades.
“Para ver o sucesso na distribuição, basta olhar para a Coca-Cola, que está disponível em qualquer lugar, mesmo em tempos de guerra.”
Uma segunda desculpa é a corrupção. A corrupção é lamentável, mas é perfeitamente possível gerir uma empresa altamente lucrativa sem entrar por este caminho. E note-se que, no Índice Global de Corrupção da Transparency International, 14 países africanos estão melhor classificados do que a Índia, por exemplo.
Uma terceira razão para a relutância é a pobreza. Ouço dizer que “as pessoas pobres não podem comprar os nossos produtos”. Esta desculpa não é válida, especialmente no que respeita aos produtos de consumo. O verdadeiro desafio consiste em adaptar o seu modelo de negócio depois de ter um conhecimento profundo das realidades de negócio locais.
A nível local, no caso dos bens, a distribuição é a chave do sucesso. Sem uma distribuição eficiente, é possível ter os melhores produtos e, mesmo assim, não ser bem-sucedido. Para ver o sucesso da distribuição, basta olhar para a Coca-Cola, que está disponível em qualquer lugar, mesmo em tempos de guerra. Muitas outras empresas de bens de consumo tentaram copiar o sistema de distribuição da Coca-Cola, mas com sucesso limitado.
Um exemplo ilustrará o desafio. Na Europa, os bens de consumo são vendidos principalmente em lojas de conveniência e cadeias de supermercados, o chamado “comércio moderno”. As contas-chave, os contratos a longo prazo e as entregas em camiões de carga constituem uma forma muito confortável de fazer negócios. Mas em África, o “comércio geral” representa 70% do mercado. Isto inclui uma mistura altamente fragmentada de muitos pequenos quiosques e bancas. Por exemplo, no Quénia, com uma população de 55 milhões de pessoas, estima-se que existam 200.000 entidades no comércio geral.
Distribuir ao custo certo pode ser um pesadelo logístico com desafios de infra-estrutura. E se falhar uma entrega, o seu produto pode ser substituído, quase instantaneamente, por outro que pode ser de um concorrente ou mesmo uma contrafação. Os pequenos retalhistas têm a reputação de serem puros maximizadores de lucros, com pouca preocupação com a lealdade. Para agravar o desafio, o dinheiro é escasso e os bens de consumo têm ciclos diferentes num dia. Se a sua entrega falhar o prazo de 30 minutos, o retalhista pode não ter dinheiro, o que o coloca perante o interessante dilema de conceder crédito (e mais tarde cobrar o dinheiro, quando este estiver disponível) ou recusar o negócio. Tal pode parecer caótico, mas é previsível. Isto demonstra o grau de compreensão do mercado local necessário para ser bem-sucedido.
A própria definição de concorrência é também diferente. Com alguns consumidores a viverem com apenas alguns euros por dia, a concorrência é para obter uma parte da sua carteira. A Philip Morris foi uma das empresas que descobriu que os seus maiores concorrentes estavam no setor das telecomunicações. Depois de comprar os bens essenciais do dia a dia, um consumidor pode ficar com 30 cêntimos para gastar em cigarros, refrigerantes ou mais tempo de antena para o seu telemóvel.
Como muitos consumidores não têm muito dinheiro para gastar e podem ter um espaço de armazenamento limitado em casa, a embalagem torna-se uma decisão crítica. Os pequenos retalhistas normalmente “quebram o volume”, o que significa que abrem embalagens maiores e vendem em quantidades mais pequenas a um preço mais elevado. Os cigarros podem ser comprados à unidade, o óleo alimentar e a farinha à colherada, e assim por diante. Encontrar o tamanho certo – muitas vezes porções individuais – pode fazer a diferença no negócio. O produto também deve ser fornecido ao preço correto. Quando a Nestlé aumentou o preço do seu cubo de caldo Maggi na África Ocidental de 25 para 30 francos CFA para acompanhar a inflação, registou uma grande queda nas vendas. O problema não foi o aumento do preço em si, mas o facto de as moedas de 5 CFA serem muito escassas. Pagar com duas moedas de 25 CFA não resolvia o problema, porque o retalhista não tinha o troco certo à mão. Este é mais um exemplo da necessidade de knowhow local.
África é um continente de muitas oportunidades. África é também diferente para as empresas habituadas a trabalhar na Europa. A chave do sucesso é compreender e apreciar as suas diferenças – e criar os modelos de negócio corretos para explorar as oportunidades. A compreensão do contexto irá impulsionar o seu negócio e protegê-lo dos investidores futuros – aqueles que ainda estão a observar o potencial de África à distância.
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