El impacto del espacio y el tiempo en la cultura
Para los empleadores, la desaparición de los límites significa que sus subordinados directos quedan repentinamente fuera de su alcance espacial, lo que algunos compensan concediendo autonomía a los empleados y otros aumentando el control mediante la tecnología digital. Al disolverse los límites, los empleados experimentarán la cultura organizativa de forma muy diversa. La experiencia de un empleado puede diferir drásticamente de la de un compañero de trabajo con el que antes compartía oficina.
Las experiencias colectivas y las memorias colectivas de la organización, fundamentales para una cultura organizativa floreciente, son así mucho más difíciles de conseguir. Con el aumento del trabajo a distancia, el trabajo de oficina cambiará -y con él la construcción del espacio de trabajo, el tiempo y la cultura-, lo que dará lugar a nuevos requisitos arquitectónicos y nuevos retos de gestión.
Dado que algunos trabajadores trascienden los límites espaciales de sus empresas y se reúnen en espacios de coworking, es mucho más difícil para una organización crear una cultura organizativa sólida. Del mismo modo, con la flexibilidad temporal, el tiempo juntos para formar una identidad cohesionada es mucho más limitado. En consecuencia, la dirección debe replantearse cómo crear una unidad organizativa a pesar de la distancia, la separación y la diversidad espacial, temporal y cultural.
Gestionar los límites
Como habrá muchas más decisiones individualizadas de dónde, cuándo y cómo trabajan las personas, el liderazgo tiene que gestionar activamente unos límites cada vez más variables. El reto para los directivos será armonizar los diferentes deseos y establecer procedimientos que sigan permitiendo la cooperación de un equipo con distintos tipos de acuerdos laborales.
Optar simplemente por el camino medio no es la respuesta. Las soluciones híbridas que intentan complacer a todo el mundo pueden acabar siendo lo peor de ambos mundos, el online y el offline. Para gestionar eficazmente la disolución espacial, temporal y cultural del lugar de trabajo, los directivos deben seguir un proceso de tres pasos: repensar, renegociar y revisar los límites.
Repensar los límites
En primer lugar, los directivos deben reflexionar sobre las capacidades humanas y tecnológicas. Es posible que se enfrenten a la paradójica necesidad de cuantificar más indicadores clave de rendimiento y, por tanto, de estandarizar determinados resultados y prácticas, al tiempo que aumentan las modalidades de trabajo flexibles. A medida que las formas de trabajo de los empleados se vuelven más diversas y difíciles de observar, encontrar indicadores universales de productividad y ofrecer recompensas justas será cada vez más difícil. Es necesario pensar en la productividad en términos de resultados y objetivos, más que en comportamientos como el seguimiento de las pulsaciones del teclado, los movimientos del ratón o el tráfico del correo electrónico.
Al replantearse los límites, los directivos deben tener en cuenta que los acuerdos de trabajo flexible no son adecuados para todos los empleados. Tampoco todos los empleados están igualmente equipados para navegar por límites inciertos por sí mismos, ya que esto representa un importante trasvase de responsabilidad de la organización al individuo. Por lo tanto, hay que reflexionar a nivel micro y preguntarse en qué situación se encuentra cada equipo y cada empleado. En varias de las empresas en las que realizamos entrevistas, a los directivos les preocupaba que la individualización de las modalidades de trabajo pudiera socavar la cohesión de los equipos y la organización ágil del trabajo.
Los entornos de trabajo ágiles, en particular, requieren bucles de comunicación frecuentes dentro del equipo. Los bucles de comunicación pueden organizarse a veces de forma virtual o híbrida, pero en algunas situaciones puede ser necesario que todos los empleados estén presentes en la oficina. Antes de iniciar la conversación con los empleados, es crucial examinar el grado de soberanía que tiene cada actor implicado a la hora de decidir dónde y cómo se establecen los nuevos límites.
Al mismo tiempo, los directivos deben obtener una visión general de las ayudas tecnológicas existentes y evaluar críticamente su uso. Esto implica evaluar sus propias necesidades y las de los empleados. Las ayudas tecnológicas pueden abarcar desde herramientas de colaboración que permiten el trabajo asíncrono que pueden ser tan sencillas como los Google Docs compartidos, los lugares de trabajo virtuales y los sistemas de coordinación como Wonder y MS Teams; hasta herramientas de análisis que ofrecen a los empleados información individualizada sobre su rendimiento como Zoom IQ, pasando por herramientas que ofrecen a los directivos información sobre la productividad del equipo como Microsoft Viva Insights.
Durante la pandemia, programas para medir el compromiso de los empleados como Officevibe, ofrecían encuestas de regreso a la oficina para evaluar la “preparación de los empleados y de la organización“. Mientras otros proveedores fueron noticia por disfrazar la vigilancia de compañerismo, como Pesto (antes Pragli), que recomienda a los usuarios dejar los micrófonos y las cámaras de los portátiles encendidos en todo momento. Las herramientas adecuadas para cada equipo dependen en gran medida de la naturaleza del trabajo y del propio equipo.