¿Cómo será el futuro del trabajo? Por supuesto, para muchos, el trabajo en persona es esencial. Pero para una gran parte de los empleados, la necesidad es más ambigua, y las empresas han desarrollado enfoques fundamentalmente diferentes. Nuestra investigación se basa en varias fuentes, entre las que se incluyen 34 casos de estudio en seis industrias (automoción, química, ingeniería mecánica y de plantas, logística, salud y servicios financieros) complementados por una encuesta estandarizada de 540 empresas de estas industrias.
También analizamos 100 programas comerciales de análisis de personas que analizan los datos generados por los empleados y ofrecen información procesable a los empleados y directivos, por ejemplo, a través de comentarios personalizados sobre el rendimiento, la asignación automatizada de tareas o un completo panel de control de equipo.
La ruptura de los límites entre la vida profesional y la privada comenzó mucho antes del COVID-19, pero se ha acelerado con la pandemia, creando entornos mucho más variables. Vemos que hay tres tipos de contextos que se están volviendo más cambiantes: espaciales, temporales y culturales. Como resultado, mientras que una variedad de acuerdos de trabajo altamente personalizados que surgieron durante la pandemia se mantendrán, otros surgirán. Algunas personas quieren o necesitan trabajar en la oficina. Pero es poco probable que lo hagan cinco días a la semana, de nueve a cinco. Otros acudirán ocasionalmente y buscarán compartir el escritorio.
En la medida de lo posible, las personas ajustarán sus horarios de trabajo a sus circunstancias personales, desde los más madrugadores hasta los que quieren dividir su tiempo de trabajo en pocas horas de concentración con largas pausas entre ellas. Algunos seguirán identificándose fielmente con su empresa, mientras que otros valorarán la posibilidad de desvincularse de ella.
Para los empleadores, la desaparición de los límites significa que sus subordinados directos quedan repentinamente fuera de su alcance espacial, lo que algunos compensan concediendo autonomía a los empleados y otros aumentando el control mediante la tecnología digital. Al disolverse los límites, los empleados experimentarán la cultura organizativa de forma muy diversa. La experiencia de un empleado puede diferir drásticamente de la de un compañero de trabajo con el que antes compartía oficina.
Las experiencias colectivas y las memorias colectivas de la organización, fundamentales para una cultura organizativa floreciente, son así mucho más difíciles de conseguir. Con el aumento del trabajo a distancia, el trabajo de oficina cambiará -y con él la construcción del espacio de trabajo, el tiempo y la cultura-, lo que dará lugar a nuevos requisitos arquitectónicos y nuevos retos de gestión.
Dado que algunos trabajadores trascienden los límites espaciales de sus empresas y se reúnen en espacios de coworking, es mucho más difícil para una organización crear una cultura organizativa sólida. Del mismo modo, con la flexibilidad temporal, el tiempo juntos para formar una identidad cohesionada es mucho más limitado. En consecuencia, la dirección debe replantearse cómo crear una unidad organizativa a pesar de la distancia, la separación y la diversidad espacial, temporal y cultural.
Como habrá muchas más decisiones individualizadas de dónde, cuándo y cómo trabajan las personas, el liderazgo tiene que gestionar activamente unos límites cada vez más variables. El reto para los directivos será armonizar los diferentes deseos y establecer procedimientos que sigan permitiendo la cooperación de un equipo con distintos tipos de acuerdos laborales.
Optar simplemente por el camino medio no es la respuesta. Las soluciones híbridas que intentan complacer a todo el mundo pueden acabar siendo lo peor de ambos mundos, el online y el offline. Para gestionar eficazmente la disolución espacial, temporal y cultural del lugar de trabajo, los directivos deben seguir un proceso de tres pasos: repensar, renegociar y revisar los límites.
En primer lugar, los directivos deben reflexionar sobre las capacidades humanas y tecnológicas. Es posible que se enfrenten a la paradójica necesidad de cuantificar más indicadores clave de rendimiento y, por tanto, de estandarizar determinados resultados y prácticas, al tiempo que aumentan las modalidades de trabajo flexibles. A medida que las formas de trabajo de los empleados se vuelven más diversas y difíciles de observar, encontrar indicadores universales de productividad y ofrecer recompensas justas será cada vez más difícil. Es necesario pensar en la productividad en términos de resultados y objetivos, más que en comportamientos como el seguimiento de las pulsaciones del teclado, los movimientos del ratón o el tráfico del correo electrónico.
Al replantearse los límites, los directivos deben tener en cuenta que los acuerdos de trabajo flexible no son adecuados para todos los empleados. Tampoco todos los empleados están igualmente equipados para navegar por límites inciertos por sí mismos, ya que esto representa un importante trasvase de responsabilidad de la organización al individuo. Por lo tanto, hay que reflexionar a nivel micro y preguntarse en qué situación se encuentra cada equipo y cada empleado. En varias de las empresas en las que realizamos entrevistas, a los directivos les preocupaba que la individualización de las modalidades de trabajo pudiera socavar la cohesión de los equipos y la organización ágil del trabajo.
Los entornos de trabajo ágiles, en particular, requieren bucles de comunicación frecuentes dentro del equipo. Los bucles de comunicación pueden organizarse a veces de forma virtual o híbrida, pero en algunas situaciones puede ser necesario que todos los empleados estén presentes en la oficina. Antes de iniciar la conversación con los empleados, es crucial examinar el grado de soberanía que tiene cada actor implicado a la hora de decidir dónde y cómo se establecen los nuevos límites.
Al mismo tiempo, los directivos deben obtener una visión general de las ayudas tecnológicas existentes y evaluar críticamente su uso. Esto implica evaluar sus propias necesidades y las de los empleados. Las ayudas tecnológicas pueden abarcar desde herramientas de colaboración que permiten el trabajo asíncrono que pueden ser tan sencillas como los Google Docs compartidos, los lugares de trabajo virtuales y los sistemas de coordinación como Wonder y MS Teams; hasta herramientas de análisis que ofrecen a los empleados información individualizada sobre su rendimiento como Zoom IQ, pasando por herramientas que ofrecen a los directivos información sobre la productividad del equipo como Microsoft Viva Insights.
Durante la pandemia, programas para medir el compromiso de los empleados como Officevibe, ofrecían encuestas de regreso a la oficina para evaluar la “preparación de los empleados y de la organización“. Mientras otros proveedores fueron noticia por disfrazar la vigilancia de compañerismo, como Pesto (antes Pragli), que recomienda a los usuarios dejar los micrófonos y las cámaras de los portátiles encendidos en todo momento. Las herramientas adecuadas para cada equipo dependen en gran medida de la naturaleza del trabajo y del propio equipo.
La dirección debe replantearse cómo crear una unidad organizativa a pesar de la distancia, la separación y la diversidad espacial, temporal y cultural.
En segundo lugar, hay que discutir y renegociar los límites. La versatilidad requiere el reconocimiento de las necesidades, una comunicación abierta de las prioridades, expectativas y responsabilidades tanto de los directivos como de los empleados. Los directivos deben establecer foros de discusión y controles periódicos con los miembros de su equipo. Esto da a todos los implicados la oportunidad de explicar sus preferencias en cuanto a los límites. Estas discusiones pueden integrarse en las herramientas existentes, como las reuniones de feedback personal. Con la disolución de los límites de la organización, el proceso de incorporación adquirirá mayor importancia.
Independientemente de que la incorporación tenga lugar física o virtualmente, como ocurrió con muchos de los nuevos reclutados durante la pandemia, representa un momento clave que definirá la forma en que los empleados experimentan su nuevo lugar de trabajo, se vinculan con sus compañeros y logran un “ajuste cultural” con la organización. Mantener el compromiso y la implicación a largo plazo sin una identidad compartida entre los empleados será una tarea casi imposible.
El papel de los directivos es reintegrar los acuerdos de trabajo individualizados dentro del equipo. La dirección tiene que preservar las oportunidades de colaboración a pesar de los límites modificados y personalizados. Mientras que los individuos se vuelven más flexibles, la coordinación del equipo puede ser menos flexible, por ejemplo, dificultando cada vez más la programación de las reuniones de equipo.
Por ejemplo, esto podría significar que los empleados que trabajan en remoto comuniquen claramente su disponibilidad individual y sus horas de trabajo. Éstas pueden introducirse en cualquier calendario de equipo, como los que suelen ofrecerse en Outlook, Google o Teams. Las horas indicadas deben ser respetadas tanto por el director como por el equipo. Aquí, de nuevo, es necesaria una evaluación cuidada de las tecnologías, ya que las herramientas comercializadas como aplicaciones de administración del tiempo pueden también convertirse en meras herramientas de vigilancia.
Otra forma de gestionar las diferentes expectativas de flexibilidad podría ser una definición de las horas de trabajo principales. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta que las necesidades individuales y las del equipo no siempre son conciliadoras. Todas las partes deben aprender a tolerar la incompatibilidad resultante.
En las empresas alemanas que hemos estudiado, las normas generales de organización del trabajo suelen ser negociadas por la dirección con el comité de empresa. Los acuerdos resultantes proporcionan un marco para todos los directivos y equipos. En otras empresas, la dirección establece las normas básicas. En cualquier caso, los marcos generales son útiles, ya que liberan a los directivos de negociar las condiciones individualmente.
El seguimiento de cada pulsación del teclado, movimiento del ratón y correo electrónico no es la mejor manera de gestionar un lugar de trabajo más fluido
En tercer lugar, los directivos deben revisar los límites. Una de las principales preocupaciones de los directivos es evitar la división de los empleados en dos clases: los que trabajan desde casa y los que están in situ. Hay que encontrar soluciones mediante un buen equipo técnico para trabajar a distancia. Las nuevas tecnologías pueden ayudar a crear una experiencia híbrida sin problemas, como los equipos de conferencia de 360º que cubren dinámicamente las conversaciones en una sala de reuniones. Aun así, cerrar la brecha entre los empleados in situ y los que trabajan desde casa, es difícil.
Durante la pandemia, la comunicación dentro de los equipos se mantuvo, mientras que los débiles vínculos entre compañeros, sin necesidad inmediata de intercambiar información, se redujeron. Esto puede dar lugar a silos de conocimiento improductivos. Para contrarrestarlos es necesario contar con una infraestructura para la gestión eficaz del conocimiento y la comunicación. Por ejemplo, un wiki interno puede almacenar el conocimiento crucial del equipo. Proveedores como Humanyze ofrecen análisis más complejos de los patrones y redes de comunicación, con lo que también prometen detectar los silos de conocimiento improductivos.
Para aumentar la cohesión del equipo y salvar la distancia entre los empleados, los directivos pueden introducir pequeños momentos o encuentros de experiencias compartidas, como reuniones y actividades de equipo (virtuales). Aunque los límites recién negociados pueden ser en gran medida independientes del espacio físico, puede ser útil trasladar las necesidades emergentes al diseño de la oficina. Por ejemplo, creando “cuevas” y “campamentos” en las oficinas. Se trata de espacios que permiten a los trabajadores retirarse de la agitada vida doméstica, así como espacios que permiten a los compañeros de trabajo socializar.
Esta revisión continua de los límites no será fácil. Algunas empresas ya están cambiando sus disposiciones de espacio de trabajo y adaptándolas. En una empresa que estudiamos, la planificación en desarrollo de un nuevo edificio de oficinas se modificó mientras la pandemia seguía su curso: se están planificando menos despachos individuales y también se están rediseñando los espacios de trabajo abiertos. Hay que crear islas para el trabajo tranquilo y concentrado, pero también espacios de comunicación; además, algunos empleados necesitan equipos especiales y otros no.
En muchas empresas, sin embargo, no será posible cambiar radicalmente la situación del espacio, al menos a corto plazo. En este caso, los directivos se enfrentan al reto particular de equilibrar unos deseos cada vez más individualizados en cuanto a tiempo y espacio de trabajo, las necesidades de colaboración en equipo y una situación espacial relativamente rígida. Para ello es necesario revisar tanto la cultura del trabajo como la infraestructura técnica. Los directivos tienen que respetar los límites entre el trabajo y la vida privada y, al mismo tiempo, mantener el compromiso de los empleados, y todo ello con una plantilla híbrida.
Por ejemplo, los directivos que intentan obtener más información sobre los trabajadores a distancia a través de la analítica de personas, no deberían utilizar estas herramientas como medio de control. Aquí es necesario un cambio de perspectiva en el sentido de que estas herramientas podrían dar a los empleados más oportunidades de gestionar los límites por sí mismos, por ejemplo, manteniendo el control de los datos que generan y estando capacitados para aprovecharlos y satisfacer sus propias necesidades individuales.
La disolución de los límites espaciales, temporales y culturales requiere una gestión activa para conciliar las diversas necesidades de flexibilidad de los empleados. En ocasiones, éstas entrarán en conflicto con las exigencias de la organización. Los directivos tienen que identificar y comunicar soluciones viables para establecer, legitimar y promover nuevos acuerdos laborales. Para ello, tienen que repensar, renegociar y, en última instancia, revisar los límites de la organización y del trabajo. Está claro que crear el futuro del trabajo sigue siendo una tarea ardua en sí misma.
A medida que el mundo se adentra en el periodo de recuperación post-pandémico, las empresas de todo el mundo están redefiniendo sus políticas de trabajo a distancia, y algunos países están adoptando nuevos enfoques para la semana laboral. Sin embargo, no parece haber un enfoque único para todos.
Google ofrece un modelo de trabajo híbrido, en el que la mayoría de los trabajadores deben estar en la oficina tres días a la semana. Apple también intentó implementar un modelo híbrido de tres días a la semana, pero sus trabajadores no estaban contentos. Miles de empleados de Apple, bajo el nombre de Apple Together, firmaron una carta abierta a la empresa, criticando la política de regreso al trabajo de Apple. Poco después, Apple suavizó su postura y anunció que posponía indefinidamente su plan de regreso a la oficina, citando el aumento de casos de COVID-19 como la razón del retraso. Twitter, AirBnB y Slack (propiedad de Salesforce) dicen que permitirán el trabajo a distancia indefinidamente.
Elon Musk, director ejecutivo de Tesla, consiguió poner el grito en el cielo de todos sus empleados en junio cuando les envió un correo electrónico diciendo: “Todo el mundo en Tesla está obligado a pasar un mínimo de 40 horas en la oficina por semana … si no te presentas, asumiremos que has renunciado”. En respuesta, el mayor sindicato de Alemania, que representa a una de las principales plantas de fabricación de Tesla, contraatacó a la orden de Musk de volver a la oficina, afirmando que “en Alemania un empresario no puede dictar la norma a su antojo“.
Aunque ninguno de los principales bancos ha ofrecido una política permanente de trabajo desde casa, también están experimentando.
Goldman Sachs ha ofrecido cierta flexibilidad, pero ha declarado que su preferencia es que la gente trabaje en la oficina. Su primer intento de que los empleados volvieran a la oficina a tiempo completo en febrero de 2022 fracasó: sólo la mitad de los 10.000 trabajadores de la empresa volvieron a su sede. Sin embargo, se ha informado de que, desde entonces, el 70% de la plantilla de Goldman está trabajando en la oficina un día cualquiera. Otros bancos de Wall Street, como JPMorgan Chase y Morgan Stanley, también están adoptando posturas firmes en cuanto a la vuelta de los empleados a la oficina.
Credit Suisse, por su parte, cuenta con un 37% de empleados de vuelta a la oficina, según un reciente comunicado de la empresa. Esta cifra está por debajo de su política, que estipula que el 60% debería haber regresado. UBS ha indicado que dos tercios de su plantilla probablemente trabajarán siempre en formato híbrido y que no es necesario estar en la oficina todos los días.
En EE.UU. y el Reino Unido, el trabajo a distancia está verdaderamente arraigado en la cultura laboral, pero no ocurre lo mismo en todas partes; algunos países parecen resistirse a cambiar la forma de trabajar. Esto puede ser cultural, tecnológico o logístico.
En Europa, por ejemplo, Francia parece contradecir la tendencia. Según un estudio de IFOP para el think tank francés Fondation Jean-Jaurès, sólo el 29% de los trabajadores franceses trabajan a distancia al menos una vez a la semana. En comparación, el 51% de los alemanes, el 50% de los italianos, el 42% de los británicos y el 36% de los españoles trabajan a distancia. Los franceses que sí trabajan a distancia parecen hacerlo con mucha menos frecuencia que sus vecinos. Por ejemplo, el 30% de los trabajadores italianos dice trabajar a distancia entre cuatro y cinco días a la semana, y el 17% declara trabajar a distancia entre dos y tres días a la semana. En Francia las cifras son del 11% y el 14% respectivamente.
Los sindicatos de varios países europeos piden a los gobiernos que implanten la semana laboral de cuatro días. Algunos países han adoptado la idea, mientras que otros parecen más reacios. Recientemente, los empleados belgas han conseguido el derecho a trabajar cuatro días a la semana sin que ello repercuta en su salario. Pero esto no significa que trabajen menos, sino que pueden optar por comprimir sus horas de trabajo en menos días.
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