A lo largo de 2022, los empresarios estadounidenses anunciaron la pérdida de más de 360.000 puestos de trabajo. Mientras, los economistas estimaron que las empresas de todo el país tenían cinco millones de empleados menos de los necesarios.
Contratar y despedir no son estrategias excluyentes, sino más bien una consecuencia de la aplicación de la mayoría de las estrategias. Un modelo simplista de empleo supone que las empresas contratan personal cuando les va bien y despiden a la gente cuando están bajo presión. Sin embargo, la realidad empresarial rara vez es tan lineal, sobre todo en las grandes empresas con negocios y funciones compartimentados.
Y si no que se lo pregunten a Microsoft. En enero, el gigante tecnológico anunció que suprimiría 10.000 puestos de trabajo, principalmente en su negocio de computación en la nube. Mientras, el consejero delegado Satya Nadella prometía realizar contrataciones en “áreas estratégicas”, como la inteligencia artificial. Los bancos, tanto en Europa como en Estados Unidos, están siguiendo un patrón similar de despidos y contrataciones en respuesta al cambiante entorno económico.
Sin embargo, gestionar simultáneamente los procesos de contratación y despido puede suponer un reto para los líderes de la empresa y la función de RRHH. Requiere que la alta dirección tenga muy clara la estrategia empresarial, tanto interna como externa, y que explicite cómo las prácticas de contratación y gestión de la plantilla contribuyen a la misión de la organización.
También es crucial gestionar el ruido que inevitablemente generan estos anuncios. El personal de toda la empresa puede sentirse desconcertado y desmoralizado al ver cómo se despide a sus compañeros, tanto si se ven directamente afectados por las salidas como si no. Hacerlo mal es, por tanto, un riesgo importante. Cuando la dirección no logra articular adecuadamente la lógica de estrategias aparentemente contradictorias, las partes interesadas pueden empezar a cuestionar el pensamiento que las sustenta, incluso si la empresa tiene una estrategia coherente.
Además, cuando la mala comunicación con el personal provoca desilusión, los empleados pueden recurrir a la “renuncia silenciosa” y empezar a pensar en oportunidades en otros lugares. Si la dirección gestiona esta situación de forma deficiente y desincronizada con el propósito y los valores de la organización, las personas con talento que la empresa debería retener -sobre todo en el mercado laboral actual- pueden perderse.
Los recortes de personal también pueden dificultar la contratación en las áreas en las que necesitan empleados. Las empresas que se ven obligadas a recortar puestos de trabajo con regularidad resultan menos atractivas para los posibles candidatos. Los candidatos de hoy en día se informan bien: hablan con los que ya trabajan en la empresa, ya sea directamente o a través de canales como Glassdoor. Incluso si una empresa se esfuerza por construir su marca como empleador, ésta puede verse socavada cuando muestra una realidad contradictoria.
Por tanto, es esencial establecer un diálogo honesto y abierto con el personal, así como asegurar a los empleados que se quedan que cuentan con la plena confianza de sus jefes. Hablar a las personas y a los equipos de por qué se valora su talento y experiencia inspirará confianza. La gente quiere saber que tiene futuro en su organización; si tienen dudas al respecto, empezarán a buscarlo en otra parte.
Una cuestión importante es hasta qué punto es necesario suprimir puestos de trabajo. Si una parte de la empresa está contratando personal ¿podría redistribuirlo allí donde lo necesita? Este planteamiento, que recicla las competencias y la experiencia, tiene una serie de ventajas: reduce el tiempo y los costes de contratación, refuerza la moral de los empleados, que se sienten valorados y atendidos, y limita el riesgo reputacional.
Los directores de RRHH tendrán que impulsar este reposicionamiento. En muchos casos, existe un rechazo natural por parte de las unidades de negocio a las que se pide que contraten personal de otras partes de la organización, en lugar de permitirles elegir entre candidatos internos y externos. Los directores de RRHH deben defender la reconversión profesional y respaldarla con programas de apoyo e incentivos.
De hecho, en tiempos de dificultades económicas, la reconversión profesional debería ser la norma. Aunque puede haber algunos puestos en los que no sea posible redistribuir a las personas, las que están motivadas y comprometidas con adquirir nuevas habilidades son las últimas que las empresas deberían querer perder. Estas cualidades también harán que sean las más fáciles de reciclar, si se les da la oportunidad.
Una forma de que los directores de RRHH ganen el debate puede ser centrarse en la retención. Las organizaciones contratan a las mejores personas disponibles para cubrir puestos clave, para ver muchas veces cómo estas se marchan cuando reciben una oferta mejor de otro lugar. Es más probable que el personal reubicado dentro de la empresa tenga un sentimiento de pertenencia y, por tanto, muestre una lealtad permanente.
El trabajo necesario para reciclar a un empleado, incluso en un área en la que se requiere un mayor nivel de experiencia, puede amortizarse rápidamente. La contratación externa puede parecer una solución rápida, pero resultará la opción más costosa y frustrante si hay que repetirla una y otra vez.
En cualquier caso, la “fertilización cruzada” de departamentos con empleados trasladados de otros equipos permite sacar el máximo partido de sus competencias y conocimientos colectivos, así como cosechar los beneficios de perspectivas nuevas y variadas. IMD trabajó recientemente con una empresa que trasladó deliberadamente a un equipo de personas a un área en la que no tenían experiencia, retándoles a evaluar las prioridades estratégicas para esa área de la empresa y ofrecer recomendaciones. Se eligió a estas personas porque habían demostrado niveles extraordinarios de compromiso y motivación; sus ideas, desarrolladas en cuestión de pocos meses, resultaron decisivas para impulsar la transformación.
Los directivos de las empresas pueden sentirse incómodos empujando a las personas hacia funciones para las que su formación no los ha preparado, pero si reconocen que estos empleados fueron elegidos por sus actitudes y caracteres, tanto como por sus aptitudes, seguirán beneficiándose de las primeras mientras amplían rápidamente las segundas.
En cualquier caso, el enfoque transaccional del empleo, que una vez fue la norma, está perdiendo vigencia. Las organizaciones que siguen creyendo que pueden gestionar sus plantillas mediante una mezcla de incentivos embriagadores y recortes despiadados probablemente descubran que su ineficacia les pasa factura en el recalentado mercado laboral. Una proporción cada vez mayor de empleados -sobre todo los más jóvenes- ya no aceptará un entorno laboral así; no se consideran simples mercancías que se adquieren en mayor o menor cantidad según las necesidades y capacidades de las empresas. Más bien quieren sentirse valorados, justamente compensados y parte de un propósito mayor.
Los directivos, apoyados por los directores de RRHH, pueden aprovechar ese deseo en su intento de mantener una plantilla equilibrada y motivada. Aunque un currículum impresionante siempre será valioso, los equipos de selección deben buscar candidatos dispuestos a adoptar la dirección estratégica y el propósito de la empresa. Estas son las personas con más probabilidades de mostrar adaptabilidad, fiabilidad, resistencia y lealtad.
Para atraer a ese personal, las organizaciones tendrán que comunicar sus intenciones en términos de sostenibilidad, estrategia empresarial y propósito social. Esto incluye ser franco en los momentos difíciles: admitir, por ejemplo, que una determinada actividad empresarial ya no forma parte de los planes de la organización. Habrá conversaciones incómodas, pero los empleados comprometidos aprovecharán la oportunidad de aprender y seguir contribuyendo a una organización en la que creen y de la que se sienten parte.
Para las organizaciones que lo hagan bien, la necesidad de contratar y despedir puede mitigarse. En su lugar, el reto consistirá en determinar dónde desplegar al personal de modo que se conserve el capital intelectual y se obtenga el máximo valor para la organización. Los directores de RRHH desempeñarán un papel crucial en la gestión de este proceso.
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