Tres formas con las que los directores generales pueden mejorar las cadenas de suministro

Los consejos de administración ya no pueden permitirse el lujo de descuidar la gestión de la cadena de suministro. Las empresas pueden captar más del valor creado en la cadena de suministro implicando a los altos ejecutivos

Las cadenas de suministro han pasado a ocupar un lugar destacado en la agenda de los consejos de administración, ya que la escasez y los problemas empiezan a mermar la rentabilidad y el valor de mercado de algunas de las mayores empresas del mundo que cotizan en bolsa.

Los ejecutivos de Apple han advertido que el grupo se enfrenta a un golpe de ingresos de hasta 8.000 millones de dólares en el segundo trimestre debido a la escasez de la cadena de suministro y a los cierres de las fábricas en China. Las acciones de General Electric cayeron un 10% cuando advirtió en abril que se enfrentaba a un menor crecimiento de los ingresos debido a las importantes limitaciones de la cadena de suministro y al impacto de la invasión rusa de Ucrania.

Las cadenas de suministro no han sido tradicionalmente una preocupación de primer orden para los directivos. Muchos ejecutivos no han apreciado lo crítica que es la cadena de suministro para el negocio. Pero esto está empezando a cambiar.

El asalto de Rusia a Ucrania ha cambiado el mundo de manera fundamental, y no volverá a la normalidad en un futuro previsible. La guerra ha creado enormes puntos de presión, desde la desarticulación de la cadena de suministro hasta la escasez de materiales clave y el aumento de los costes de los componentes y el transporte, que se suman a los cierres por pandemia y a las tensiones entre Estados Unidos y China.

Los directores ejecutivos se han implicado más en las cuestiones de la cadena de suministro para buscar soluciones a los problemas inmediatos y poder asegurar a sus consejos de administración que estos bloqueos no se repetirán.

Pero muchos consejeros delegados y otros altos ejecutivos deben adquirir más experiencia para hacer frente a las crisis de la oferta. Muchos se han desvinculado de los problemas de la cadena de suministro porque, antes de la pandemia, las mercancías fluían con relativa facilidad por todo el mundo. La mayoría de estos líderes tienen experiencia operando bajo la marcha de décadas de globalización. Y la tendencia de cadenas de suministro globales en expansión y la eficiencia de costes viene impulsada por la gestión de inventarios.

Sin embargo, las empresas están teniendo que replantearse sus operaciones a la luz de los recientes bloqueos. Si antes la gestión de la cadena de suministro se centraba en controlar los costes, ahora los ejecutivos intentan mejorar la capacidad de recuperación para reforzar el suministro. El IMD está respondiendo a este cambio diseñando nuevos programas para ayudar a los directores generales y a sus consejos de administración a tomar mejores decisiones sobre la futura estrategia en la cadena de suministro.

Estos programas son necesarios. Según la consultora EY, el número de advertencias de beneficios emitidas por las empresas que cotizan en bolsa en el Reino Unido en el primer trimestre de 2022 aumentó un 44% interanual, impulsado por las desarticulaciones de la cadena de suministro y el aumento de los costes de los repuestos. Para resolver los problemas, los líderes empresariales tendrán que cuestionar algunos de sus supuestos subyacentes sobre las cadenas de suministro.

Los costes ocultos de los precios baratos

Uno de los problemas que suelen citar los altos ejecutivos es la escasez de materias primas, que paraliza las líneas de producción en sectores que van desde la automoción hasta la moda y el comercio minorista. Pero puede que hayan contribuido involuntariamente a este problema.

Parte del problema de la oferta es el excesivo interés por mantener bajos los costes de los suministros y, por tanto, el precio de los bienes de consumo duraderos. Algunas de las mayores empresas han utilizado su poder de compra para obtener precios más bajos de los proveedores en beneficio de los clientes y para aumentar sus propios márgenes de beneficio.

Esta práctica ha contribuido al estancamiento salarial a lo largo de los años, ya que los proveedores se han esforzado por suprimir los costes laborales para ofrecer precios bajos. Las repercusiones de este hecho se han dejado sentir en la cadena de suministro de alimentos, donde los sectores de la agricultura, la transformación de alimentos y el transporte se han visto afectados por la reciente escasez de mano de obra.

En el Reino Unido, el éxodo de trabajadores inmigrantes tras el Brexit ha provocado estantes vacíos en los supermercados debido a la escasez de conductores de camiones que lamentan los duros horarios y los bajos salarios. Hay un problema similar en el sector de la aviación, donde la falta de trabajadores para prestar servicios vitales ha provocado el caos en los aeropuertos de todo el mundo este verano.

El sector despidió a gran cantidad de trabajadores cuando se extendió el COVID, pero su modelo de negocio ha dificultado la recontratación, ya que la demanda de viajes se ha recuperado, y las aerolíneas y los aeropuertos se esfuerzan por ahorrar costes. Esto dificulta el aumento de los salarios y la mejora de las condiciones para atraer nuevo personal.

Los fabricantes de automóviles también han sufrido una escasez de semiconductores, ya que sus proveedores de chips han dado prioridad a clientes más lucrativos del sector de la electrónica de consumo, que pagan más. Los precios históricamente bajos también han contribuido a la reducción de la capacidad; ante unos beneficios desorbitados, los fabricantes de chips están invirtiendo en nuevas instalaciones para ampliar la oferta.

Numerosas empresas que han priorizado los costes por encima de todo a la hora de seleccionar a sus proveedores están pagando ahora un alto precio. Para muchas, el coste de oportunidad de la paralización de la producción y de la pérdida de ventas será sustancialmente mayor que el de invertir en el apoyo a sus proveedores, o el de establecer un límite mínimo de salarios y condiciones para los trabajadores.

Pasar de la eficiencia a la resiliencia

Además, las empresas deben invertir en capacidad adicional (gastos de capital en equipos industriales o edificios comerciales) para aumentar la producción y evitar la pérdida de ventas.

Gracias a la búsqueda de la eficiencia, muchas empresas han encontrado ahorros en la cadena de suministro a través de la mejora de la utilización de los activos: han buscado maximizar el tiempo de funcionamiento de los equipos de producción. Esto se presta a mantener una capacidad baja para que, si la demanda es peor de lo esperado, no se desperdicie la inversión. Pero, en un mundo en el que la demanda es muy volátil y a veces supera a la oferta por un amplio margen, las empresas que son financieramente conservadoras se arriesgan a ceder cuota de mercado a rivales más alcistas.

Para captar más valor en la cadena de suministro, algunas empresas se han centrado en la integración vertical, es decir, en la adquisición de un eslabón básico de la cadena de suministro que antes subcontrataban a otra empresa. Esto requiere una inversión inicial, pero podría crear más oportunidades para ganar cuota de mercado cuando la capacidad en la cadena de suministro es baja.

Algunas empresas también podrán repercutir el aumento de los costes de los suministros a los clientes, mediante subidas de precios. Los tiempos de espera históricamente largos para la compra de coches nuevos y otros productos, como los relojes de lujo, sugieren que los clientes, animados por el reciente aumento de los salarios y el ahorro, estarían dispuestos a gastar más, incluso ante una inflación galopante.

Romper los silos organizativos

A la hora de optimizar su estrategia de precios, los directivos tendrán que romper los silos organizativos creados por las estructuras corporativas habitualmente fragmentadas. Una cultura disfuncional y una matriz organizativa significan que los ejecutivos a menudo no se transmiten entre sí información crucial sobre las cadenas de suministro, las finanzas, las ventas y el marketing.

Los directores generales deben fomentar un pensamiento más lateral pasando de un sistema de división de los departamentos en silos a otro en el que los equipos se integren en torno a las tareas, como la gestión de la cadena de suministro.

En Tesla, los ejecutivos han reconocido el problema. Fue el pensamiento lateral lo que permitió al fabricante de automóviles eléctricos dirigido por Elon Musk sortear los atascos en la cadena de suministro y la escasez de chips que paralizaron al resto de la industria del motor.

Tesla reescribió el software de su vehículo para que fuera compatible con chips alternativos más disponibles, en cuestión de semanas. Esto requirió la coordinación entre los equipos de desarrollo de producto, investigación y ventas, rompiendo las barreras tradicionales.

El resultado es que Tesla evitó muchos de los problemas de la cadena de suministro que han afectado a sus rivales. El fabricante de automóviles eléctricos dijo que había entregado 254.000 vehículos en el segundo trimestre, un 27% más que el año anterior. Los resultados se sumaron a un aumento del 68% en las entregas de vehículos en el primer trimestre. Mientras que Tesla informó de un beneficio neto récord de 2.320 millones de dólares en los últimos tres meses de 2021, sus rivales se enfrentaban a mayores costes, cierres de fábricas y pérdidas de ingresos.

Los dirigentes de estas empresas y de muchas otras están aprendiendo una dura lección: los consejos de administración ya no pueden permitirse descuidar la gestión de la cadena de suministro.