Para muchos, Paul Polman no necesita presentación. Este holandés de 65 años ha sido una de las voces más destacadas del mundo en la defensa de la empresa sostenible, una causa que defendió durante su década al frente de la empresa de gran consumo Unilever.
Allí demostró que un modelo a largo plazo y con múltiples partes interesadas no es incompatible con un rendimiento financiero superior. Polman también fue miembro del Grupo de Alto Nivel del secretario general de la ONU que elaboró los Objetivos de Desarrollo Sostenible y que sigue defendiendo.
Sin embargo, en un reciente Foro Económico Mundial, el editor de la Harvard Business Review le convenció para que convirtiera su experiencia en Unilever en un libro, para “que más gente conozca la historia de lo que empezaste a hacer allí”, como recuerda que le dijo el editor.
Así nació “Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take“, publicado el año pasado y coescrito por el consultor de sostenibilidad Andrew Winston. El libro critica a las empresas por no tomar las medidas adecuadas para conseguir un programa de cero emisiones, y también denuncia el fenómeno de las empresas que afirman ser respetuosas con el clima, pero que luego se esconden detrás de las asociaciones comerciales a las que pertenecen y que presionan por el statu quo.
En última instancia, afirman Polman y Winston, las empresas deben responsabilizarse de su lugar en el mundo y, como decía el titular de una reciente entrevista del Financial Times con Polman, “poner a los nietos por delante de la codicia”.
En una conversación con el club de antiguos alumnos del IMD del Reino Unido, Polman expuso en términos prudentes dónde nos encontramos después de la COP26 -la cumbre mundial sobre el clima celebrada en Glasgow el pasado mes de noviembre-, y lo que debería significar realmente el cero neto para las empresas.
Lo que vio en la COP26 fueron muchas declaraciones bienintencionadas en los informes de sostenibilidad de las empresas que se comprometían a reducir las emisiones, las políticas que conducen a una menor cantidad de plástico en los océanos, una reducción de la deforestación, etc.
Sin embargo, en un mundo que ha sobrepasado sus límites planetarios, dijo Polman, estos compromisos de ser “menos malos” simplemente no son suficientes. Como dijo: “Antes asesinaba a 10 personas. Ahora sólo mato a cinco. No por ello soy un ‘mejor asesino’.”
Entonces, ¿qué debería significar un enfoque cero neto, teniendo en cuenta este contexto? “Lo único que realmente funciona a largo plazo es si pensamos de forma restaurativa, ‘reparadora’, y eso es lo que llamamos positivo neto. En el libro nos planteamos una pregunta muy sencilla: cómo puedo beneficiarme solucionando los problemas del mundo, en lugar de crearlos; y si el mundo es mejor porque mi empresa está en él. ¿Sí o no?”
Polman cree que muy pocas empresas pueden responder afirmativamente a esa pregunta -ni siquiera Unilever- y reconoció que es difícil.
“Para nosotros, una empresa netamente positiva es una empresa que, ante todo, asume la responsabilidad de su impacto total en el mundo: todas las consecuencias, intencionadas o no. Muchas piensan que pueden externalizar su cadena de valor y también externalizar sus responsabilidades; y eso ya no funciona”.
“Una empresa netamente positiva opera a largo plazo abordando estas grandes cuestiones y trabaja con todas las partes interesadas, poniendo la sostenibilidad en el centro. Ven el rendimiento para el accionista como resultado de lo que es, y no como un objetivo a corto plazo. Y, por último, pero no menos importante, estas empresas trabajan en transformaciones más amplias que la sociedad necesita”.
“Estas cuestiones son sencillamente demasiado grandes para que alguien las haga solo. Y no pueden producirse realmente a la escala y velocidad que necesitamos si no disponemos de los marcos adecuados. Esto es lo que hacen las empresas netamente positivas. Y cada vez más estamos empezando a ver signos de que eso está ocurriendo. Aunque obviamente, aún tenemos que escalarlo.”
Dado que el liderazgo es clave para poder alcanzar los objetivos del cero neto, es importante considerar qué tipo de liderazgo se necesita. La respuesta de Polman: “un liderazgo valiente”.
Para explicarlo, se remitió al momento álgido de la pandemia de Covid-19, un periodo que puso a prueba a los líderes en muchos aspectos. Polman observó que había dos “bifurcaciones” evidentes en aquel momento.
El primero fue entre dos tipos de empresas. Las que operan con lo que denominó “modelos multiparticipativos y a largo plazo”, con un propósito en su centro e integrando la sostenibilidad en todas sus operaciones. Obtuvieron mejores resultados. Esto se reflejó en el rendimiento relativo de los fondos ambientales, sociales y de gobierno (ESG)”, dijo Polman.
En cambio, las empresas que sólo se centraban en los accionistas, que se habían apalancado en exceso y que no habían invertido en la adaptabilidad de su cadena de valor o en sus propios empleados, tuvieron más dificultades para superar la crisis.
La segunda bifurcación estaba relacionada con el propio liderazgo. “Las organizaciones dirigidas por líderes que mostraban un mayor nivel de empatía, compasión y humildad [y que estaban] orientadas a un propósito y pensaban en términos multigeneracionales, infundían un mayor nivel de confianza en un momento de gran incertidumbre en el que mucha gente tenía un enorme nivel de angustia”, explicó Polman. “Y esas empresas y esos líderes solían tener mejores resultados. Crearon un grupo de seguidores que, en última instancia, se traducen en resultados”.
En el libro, Polman y Winston afirman que estas empresas dan más de lo que reciben y están dirigidas por personas que lideran “con el corazón y el cerebro”. Estos líderes valientes “devuelven la humanidad a las empresas”. Son muy conscientes de lo que ocurre en el mundo y tienen muchas ganas de comprometerse.
“Como resultado de ese mayor nivel de conciencia y propósito, no tienen miedo de establecer los objetivos necesarios, frente a objetivos con los que saldrían airosos”, explicó Polman. “No tienen miedo de trabajar en colaboración y escuchar verdades a veces incómodas. Y no tienen miedo de trabajar con cambios más amplios que la sociedad necesita, incluso si esto requiere trabajar con los gobiernos y otros agentes, lo que a veces no es tan fácil”.
“No puedes tener una empresa sostenible si tú mismo no eres sostenible, o una empresa con propósito si tú mismo no tienes propósito. No puedes ser una empresa valiente si no tienes ese liderazgo valiente”, dijo.
“Las organizaciones dirigidas por líderes que mostraban un mayor nivel de empatía, compasión y humildad [y que estaban] orientadas a un propósito y pensaban en términos multigeneracionales, infundían un mayor nivel de confianza en un momento de gran incertidumbre en el que mucha gente tenía un enorme nivel de angustia”- Paul Polman
Durante la sesión con el club de antiguos alumnos del IMD del Reino Unido, se le preguntó a Polman qué “puntos de inflexión” podían alcanzarse en el impulso hacia el cero neto.
En cuanto al calentamiento global, dijo que la ventana que permite que el mundo se mantenga por debajo de 1,5 grados centígrados sigue abierta, pero por poco. “Diría que el paciente ha entrado en el quirófano de urgencia, pero aún existe la posibilidad de mantenerlo con vida.”
Citó tres razones para ser optimista o, como él dice, “prisionero de la esperanza”, citando una frase que recuerda, utilizó una vez el difunto arzobispo sudafricano Desmond Tutu. La primera es la tecnología y la rapidez con la que avanza, en áreas como la solar, la eólica y la agricultura regenerativa, en las que estamos “cerca de los puntos de inflexión”.
El segundo fue lo que surgió de la pandemia de COVID-19, que demostró que el coste de no actuar está siendo más alto que el de actuar. “Hemos gastado 17 billones de dólares para salvar vidas y medios de supervivencia sólo en Europa y Estados Unidos y, aunque todavía no estamos fuera de peligro, nos ha costado infinitamente más de lo que nos habría costado resolver estos problemas en primer lugar, en este caso, las enfermedades zoonóticas que surgieron debido al desgaste de nuestra biodiversidad.”
La última razón para el optimismo de Polman es la demografía. La mitad de la población mundial tiene menos de 30 años. Los jóvenes, dijo, tienen un propósito y son conocedores de la tecnología. “Así que creo que es el momento de darles un asiento en la mesa o, en algunos casos, darles la mesa”, dijo Polman.
En última instancia, sin embargo, Polman considera que todo se reduce al liderazgo. “Yo diría que lo más importante que tenemos que afrontar no es realmente la ausencia de tecnología o el conocimiento de lo que hay que hacer. La mayor parte de eso está a nuestro alcance. A lo que nos enfrentamos es a una falta de liderazgo o de fuerza de voluntad. En definitiva, no se trata de una crisis de cambio climático o de desigualdad o de seguridad alimentaria. Estos son síntomas. Es una crisis de codicia, de empatía, de egoísmo. Y, por desgracia, en nuestra educación de gestión, en nuestros sistemas de incentivos, hemos creado los líderes y los comportamientos equivocados.
“Tenemos que crear los líderes adecuados para las necesidades de hoy y de mañana, para asegurarnos de que creamos los líderes adecuados como cambio de sistemas ‘en sí mismo”, concluyó Polman. “Si seguimos midiendo el éxito únicamente como el rendimiento del capital financiero, entonces nos comportaremos de una determinada manera. Pero si también medimos el capital humano, social y medioambiental, nos comportaremos de forma diferente. Así que tenemos que ampliar la definición de éxito y medirlo de forma diferente” finaliza.
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