Ser menos malo ya no es suficiente

Entonces, ¿qué debería significar un enfoque cero neto, teniendo en cuenta este contexto? “Lo único que realmente funciona a largo plazo es si pensamos de forma restaurativa, ‘reparadora’, y eso es lo que llamamos positivo neto. En el libro nos planteamos una pregunta muy sencilla: cómo puedo beneficiarme solucionando los problemas del mundo, en lugar de crearlos; y si el mundo es mejor porque mi empresa está en él. ¿Sí o no?”

Polman cree que muy pocas empresas pueden responder afirmativamente a esa pregunta -ni siquiera Unilever- y reconoció que es difícil.

“Para nosotros, una empresa netamente positiva es una empresa que, ante todo, asume la responsabilidad de su impacto total en el mundo: todas las consecuencias, intencionadas o no. Muchas piensan que pueden externalizar su cadena de valor y también externalizar sus responsabilidades; y eso ya no funciona”.  

“Una empresa netamente positiva opera a largo plazo abordando estas grandes cuestiones y trabaja con todas las partes interesadas, poniendo la sostenibilidad en el centro. Ven el rendimiento para el accionista como resultado de lo que es, y no como un objetivo a corto plazo. Y, por último, pero no menos importante, estas empresas trabajan en transformaciones más amplias que la sociedad necesita”.

“Estas cuestiones son sencillamente demasiado grandes para que alguien las haga solo. Y no pueden producirse realmente a la escala y velocidad que necesitamos si no disponemos de los marcos adecuados. Esto es lo que hacen las empresas netamente positivas. Y cada vez más estamos empezando a ver signos de que eso está ocurriendo. Aunque obviamente, aún tenemos que escalarlo.”

Dado que el liderazgo es clave para poder alcanzar los objetivos del cero neto, es importante considerar qué tipo de liderazgo se necesita. La respuesta de Polman: “un liderazgo valiente”.

Para explicarlo, se remitió al momento álgido de la pandemia de Covid-19, un periodo que puso a prueba a los líderes en muchos aspectos. Polman observó que había dos “bifurcaciones” evidentes en aquel momento.

El primero fue entre dos tipos de empresas. Las que operan con lo que denominó “modelos multiparticipativos y a largo plazo”, con un propósito en su centro e integrando la sostenibilidad en todas sus operaciones. Obtuvieron mejores resultados. Esto se reflejó en el rendimiento relativo de los fondos ambientales, sociales y de gobierno (ESG)”, dijo Polman.

En cambio, las empresas que sólo se centraban en los accionistas, que se habían apalancado en exceso y que no habían invertido en la adaptabilidad de su cadena de valor o en sus propios empleados, tuvieron más dificultades para superar la crisis.

La segunda bifurcación estaba relacionada con el propio liderazgo. “Las organizaciones dirigidas por líderes que mostraban un mayor nivel de empatía, compasión y humildad [y que estaban] orientadas a un propósito y pensaban en términos multigeneracionales, infundían un mayor nivel de confianza en un momento de gran incertidumbre en el que mucha gente tenía un enorme nivel de angustia”, explicó Polman. “Y esas empresas y esos líderes solían tener mejores resultados. Crearon un grupo de seguidores que, en última instancia, se traducen en resultados”.

En el libro, Polman y Winston afirman que estas empresas dan más de lo que reciben y están dirigidas por personas que lideran “con el corazón y el cerebro”. Estos líderes valientes “devuelven la humanidad a las empresas”. Son muy conscientes de lo que ocurre en el mundo y tienen muchas ganas de comprometerse.

“Como resultado de ese mayor nivel de conciencia y propósito, no tienen miedo de establecer los objetivos necesarios, frente a objetivos con los que saldrían airosos”, explicó Polman. “No tienen miedo de trabajar en colaboración y escuchar verdades a veces incómodas. Y no tienen miedo de trabajar con cambios más amplios que la sociedad necesita, incluso si esto requiere trabajar con los gobiernos y otros agentes, lo que a veces no es tan fácil”.

“No puedes tener una empresa sostenible si tú mismo no eres sostenible, o una empresa con propósito si tú mismo no tienes propósito. No puedes ser una empresa valiente si no tienes ese liderazgo valiente”, dijo.