Un principio general de la innovación es que hacer cosas nuevas exige romper con el pasado. Las empresas familiares, que a menudo se caracterizan por su resistencia al cambio, suelen considerarse una fuente poco probable de nuevos productos, procesos o habilidades.
Sin embargo, es una opinión errónea, como han demostrado investigaciones recientes. De hecho, las empresas familiares no sólo son heterogéneas, desde los conglomerados multinacionales de las metrópolis asiáticas hasta las tiendas familiares de las pequeñas ciudades estadounidenses, sino que muchas de ellas se encuentran entre las empresas más innovadoras del mundo. En Europa, por ejemplo, más de la mitad de las empresas más innovadoras están controladas por familias.
Además, como demuestran muchos estudios recientes, no sólo las “modernizadoras” -empresas familiares que han cortado sus lazos con el pasado- han encontrado nuevas formas de prosperar. Muchas de las que se han mantenido como “guardianas del pasado” y buscan activamente proteger sus valores y enfoques tradicionales de hacer las cosas, también han demostrado ser innovadoras poderosas.
Para saber más sobre cómo las empresas de ambas escuelas podían ser innovadoras de éxito, decidimos examinarlas desde la perspectiva de la gestión de RRHH, analizando los incentivos que utilizaban para motivar a sus empleados hacia la innovación. Para guiarnos, nos propusimos encontrar las respuestas a tres preguntas:
1) ¿Qué tipo de incentivos utilizan las empresas familiares que innovan con éxito para motivar a sus empleados?
2) ¿Cómo varían estas configuraciones entre modernizadoras y guardianas de la tradición?
3) ¿Se utilizan algunas configuraciones más que otras?
Para nuestro proyecto, recopilamos información de un período de tres años (2015-2017) de 85 fabricantes familiares alemanes de tres industrias: piezas y accesorios de vehículos de motor, instrumentos de medición, prueba y navegación, e instrumentos médicos.
Nuestros datos nos permitieron determinar qué empresas habían desarrollado innovaciones con éxito según el número de patentes que habían registrado, cuáles eran modernizadoras y cuáles guardianas, y cómo veía su personal cuestiones importantes relacionadas con el trabajo, como las oportunidades de carrera profesional.
A continuación, cruzamos las estrategias de RRHH adoptadas por estas empresas para ver si existía alguna correlación entre las empresas innovadoras y los enfoques de RRHH que utilizaban. Para ello, dividimos los enfoques en tres “calculables”, basados en cuestiones “hard”, como el salario o los contratos, y tres “colaborativos”, que utilizaban técnicas “soft” como la participación en la toma de decisiones o las políticas de apoyo a la conciliación de la vida laboral y familiar (para una lista de los enfoques utilizados, véase “Las zanahorias adecuadas”).
Satisfacción general de los empleados con el salario y las prestaciones sociales adicionales, como los planes de pensiones.
Grado en que una empresa paga recompensas financieras acordadas contractualmente por un alto rendimiento en innovación.
Grado en que una empresa define contractualmente una cantidad específica de horas de trabajo.
Oportunidades de carrera percibidas por los empleados en la empresa.
Implicación percibida de los empleados en los procesos de decisión de la empresa.
Apoyo percibido por los empleados para la conciliación de la vida laboral y familiar.
Nuestros hallazgos apuntan a que las modernizadoras y las guardianas tienen diferentes caminos hacia la innovación, con una excepción. Para las guardianas, la clave estaba en dirigir su atención hacia incentivos colaborativos que apoyaran la participación, la flexibilidad y la conciliación de la vida laboral y familiar, mientras que para las modernizadoras, los incentivos basados en el cálculo eran más importantes, aunque normalmente en combinación con una medida colaborativa.
En concreto, identificamos cuatro vías diferentes para la innovación de las empresas familiares: dos utilizadas únicamente por las modernizadoras, una utilizada únicamente por las guardianas y una compartida tanto por las modernizadoras como por las guardianas.
Tanto las modernizadoras como las guardianas tenían una configuración que destacaba como la más prevalente. Para el 43% de las modernizadoras encuestadas, se trataba de un “compromiso compensado”, que combinaba salarios más altos con la participación en la toma de decisiones, mientras que para el 49% de las guardianas, se centraba en las prácticas “personales”, que implicaban al personal en la toma de decisiones y apoyaban un sólido equilibrio entre la vida laboral y personal.
La segunda configuración de nuestras modernizadoras, utilizada por el 8% de los encuestados, era un enfoque puramente calculador de “transacción de empleados”, que combinaba salarios más altos con horas de trabajo contractuales.
La configuración compartida tanto por las modernizadoras (6% de nuestra muestra) como por las guardianas (18%) fue la de “límites profesionales”, que ofrece una combinación de horas de trabajo contractuales basadas en el cálculo con un apoyo basado en la colaboración para el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Nuestros hallazgos también revelaron que la línea que separa el éxito del fracaso es delgada. Aunque los paquetes de incentivos utilizados por las empresas familiares innovadoras son diferentes de los utilizados por las empresas familiares que carecen de innovación, cambios aparentemente menores pueden marcar una gran diferencia. Por ejemplo, como se ha señalado anteriormente, mientras que las modernizadoras que ofrecían un paquete de salarios más altos y horas de trabajo contractuales eran innovadoras con éxito, las que combinaban ese paquete con el apoyo a la conciliación de la vida laboral y familiar no lo eran.
En cuanto a nuestras tres preguntas, está claro que las empresas familiares utilizan incentivos basados tanto en el cálculo como en la colaboración para promover la innovación. El conjunto específico de incentivos necesarios para la innovación depende principalmente de si la empresa es modernizadora -la gran mayoría de las cuales logra la innovación combinando incentivos basados en el cálculo y la colaboración- o guardiana, a la que le conviene más utilizar incentivos que fomenten la participación, la flexibilidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal.
“Si ampliamos nuestras conclusiones más allá de las empresas familiares, se deduce que las empresas con una cultura más conservadora y estrategias establecidas desde hace tiempo probablemente se beneficiarían de incentivos basados predominantemente en la colaboración, mientras que las que tienen una cultura más contemporánea y estrategias en evolución probablemente se beneficiarían de una mezcla de incentivos basados en el cálculo y en la colaboración”
Por último, pudimos ver exactamente qué configuraciones de incentivos eran las más utilizadas por los innovadores. Para las guardianas, se trataba de un enfoque de gestión de RRHH basado en la colaboración, en el que se fomenta la participación y el equilibrio entre la vida laboral y personal para incentivar a los empleados hacia la innovación. En el caso de las modernizadoras, se trata de una combinación de salario y participación en la toma de decisiones.
También descubrimos la importancia de un enfoque minimalista a la hora de incentivar a los empleados hacia la innovación, ya que se observó que la presencia y la ausencia de incentivos caracterizaban las configuraciones. Para fomentar la innovación es necesario un enfoque juicioso y dirigido a la hora de ofrecer incentivos, ya que la abundancia de incentivos no alineados con la cultura de la empresa puede no motivar a los empleados para que dirijan su comportamiento hacia la innovación.
Por supuesto, hay que hacer varias advertencias sobre nuestras conclusiones. Dado que nuestro estudio examinó una muestra de empresas familiares alemanas que operan en un sector con políticas de innovación muy desarrolladas, debemos ser cautelosos a la hora de generalizar a otros entornos.
Además, como nuestro estudio se centraba en las patentes, no distinguía entre distintos tipos de innovación, como la radical frente a la incremental, la continua frente a la discontinua o la de procesos frente a la de productos. La investigación futura debería examinar si los mecanismos y las configuraciones de incentivos que hemos identificado cambian cuando se consideran distintos tipos de innovación, y de qué manera lo hacen.
No obstante, en conjunto, nuestro estudio ofrece una comprensión más rica de por qué las empresas familiares fuertemente apegadas a la tradición y las que son más previsoras pueden ser ambas innovadoras, siempre que sus políticas de gestión de RRHH se basen en estrategias de incentivos claramente enfocadas que complementen la naturaleza de sus visiones de la tradición respectivas.
Si ampliamos nuestras conclusiones más allá de las empresas familiares, se deduce que las empresas con una cultura más conservadora y estrategias establecidas desde hace tiempo probablemente se beneficiarían de incentivos basados predominantemente en la colaboración, mientras que las empresas con una cultura más contemporánea y estrategias en evolución probablemente se beneficiarían de una combinación de incentivos basados en el cálculo y en la colaboración.
Nuestros conocimientos también pueden ser útiles para los responsables políticos que deseen apoyar a las empresas en sus actividades de innovación, pues ponen de relieve la importancia de ser conscientes de que existen distintas configuraciones de incentivos que pueden fomentar la innovación, pero esas configuraciones tienen que estar en consonancia con la cultura organizativa de la empresa.
Adaptado de “Employee Incentives and Family Firm Innovation: A Configurational Approach”, de Elisa Villani, Christian Linder, Alfredo De Massis y Kimberly A. Eddleston, aceptado para su publicación en el Journal of Management.
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